财务共享服务模式能够解脱一线财务人员9篇

篇一：财务共享服务模式能够解脱一线财务人员

　　中国石油财务共享模式下会计人员的转型

　　摘要：财务共享模式从20世纪开始兴起，主要的工作特点是将原来分散的财务内容进行集中化处理，对财务人员以及财务资源进行整合，实现财务处理流程的精简与调整，促使财务工作更加专业化，对于基础性的会计内容实现流程化管理，大幅度提高了财务处理效率，能够有效降低企业财务管理方面的成本投入，推动企业竞争力的提升。

　　关键词：石油财务；共享模式；会计人员；转型；

　　前言：近些年，我国的社会经济水平不断提升，现阶段，对现代企业提出了更高的要求，管理更加精细化、科学化，企业管理者对财务会计人员提出了更高的要求。流程标准化、财务共享化、业财融合化、决策智能化是未来石油行业财务转型的重点，借助大数据、云计算、移动互联网等新技术，建立财务共享中心来提高经营效率、降低成本、加强管控推动企业财务管理数字化转型，实现对资源的优化配置。

　　一、财务共享对石油企业财务管理的作用

　　1.整合企业资源，提升管理效率。财务工作具有一定的规范和重复性，而财务共享服务中心的机构不仅支撑着企业战略系统，还能够对重复性业务进行专业性的集中处理，通过大数据技术实现财务管理的规模效应，还能提高财务工作处理效率，从而实现对石油企业财务成本的全面科学把控。构建财务共享服务中心是稳定企业财务管理的一种有效方法，能够有效避免财务管理人员常出现执行偏差、财务漏洞等问题，可以规范企业财务会计，对石油企业财务信息进行全面审计，提高石油企业财务工作的管理水平。能

　　2.提高了工作效率，使核算会计转型为管理会计成为可基于财务共享模式下，石油企业在实际财务管理工作中，将具有较高重复性、易于流程化和标准化的财务工作统一集中到共享平台来进行具体处理，有效解决了财务工作中重复投入建设及效率低的问题，使财务人员从烦琐的核算业务中解脱出来，有更多的时间和精力投入到企业生产管理工作中来，对财务人员管理职能的发挥具有积极的促进作用，使财务人员从核算会计转型为管理会计提供了良好的机遇。财务共享的方式是能够实现财务服务系统的同步，也能够解决财务服务流程的简洁化，但是财务共享的方式还需要实现信息的共享，这意味着需要财务部门能够提供准确的且规范化的业务处理模式，这才是财务共享的目的。为企业节省资源和运营成本，实现共享模式的价值。在引入财务共享服务中心模式的时候，不仅结合了自身情况所需的服务要求，还结合了大量的理论研究作为发展基础，这是为了让财务共享服务中心既能够得到发展，又能够实际地解决相应的问题。

　　3.加强石油企业财务与其他业务版块的联动性。传统的石油企业会计工作主要将重点放在会计核算上，石油企业财务部门与其他业务部门的联系不够紧密，各财务、业务版块缺乏衔接性。石油企业建立财务共享中心，能够为企业财务与业务各版块实现紧密衔接提供平台，有效消除了石油企业内部信息不对称现象，为企业运营管理提供有力的数据支撑。在财务共享系统中，企业业务版块加入会计元素，可以为石油企业在业务发展中出现的问题，或者需要对既定方案进行修改时，及时提供可靠会计数据支持，得出最佳方案，降低财务风险；在财务板块中与业务版块进行有效联动，确保会计工作及时对业务做出反应，确保会计工作的时效性，从而提高会计在企业决策中的可靠性。

　　二、财务共享模式下会计人员的转型方向

　　1.转型为管理会计人员。财务共享模式的建立，能够推动中国石油企业财务管理工作向管理会计转型发展，提高财务管理工作的战略水平。与之相适应地，中国石油企业中的会计人员，也应当逐步向管理会计发展。因此在建立财务共享服务中心之后，中国石油企业中的部分具有高素质水平的会计人员，应当有组织地在企业引导下，向管理会计方向发展，提高自身工作的科学性与战略性，从而更好地为企业战略决策提供支持。而企业也应当注重对于会计人员的培训工作，通过专业化的培训管理，对其中表现突出的会计人员普及财务信息化与现代管理会计等方面的知识，组织这部分会计人员接受持续性的教育，提升这部分人员的专业水准，使之适应管理会计工作内容需求。对于这部分人员，企业应当建立专门的管理制度，引导这部分人员逐步适应新的工作变化，加快这部分会计人员向高层次管理会计人才的转型速度。

　　2.转型为共享财务人员。在建立专门的财务共享服务中心之后，财务共享服务中心中的基础性工作以及重复度较高的工作将在财务共享服务中心集中完成，这部分工作需要专门的会计人员进行处理，处理这部分事务的会计人员，除了需要具备专业的会计基础处理能力之外，还需要对各项财务数据变动以及变动原因等进行了解，熟悉企业原有的基础业务流程，如各项明细账以及基础凭证的内容等，因此部分工作时间较长且对企业业务内容了解较多的会计人员，如果暂时不具备管理会计方面的工作能力，可以暂时转型为共享财务人员，负责财务共享服务中心的日常工作，因为这部分人员对企业业务内容较为了解，且工作经验丰富，能够及时甄别财务数据中的风险，因此有助于财务共享服务中心的正常运营。

　　3.转型为业务财务人员。在财务共享模式下，企业中的部分会计人员有可能入职时间较短，或者对于中国石油行业的经营特点与行业政策了解不足，因此需要进一步加强对于企业业务方面的了解，明确企业各个经营活动中的财务活动内容，这部分会计人员具备较为专业的会计能力，欠缺的仅仅是对于行业经营特点以及业务日常的了解，为了提高这部分会计人员对于企业行业专业性的了解，帮助这部分会计人员尽快掌握中国石油企业的工作关键点，使其能够了解中国石油企业的基本税收内容、预算管理情况，这部分会计人员可以转型为业务财务工作人员，通过深入业务工作地点，实际了解企业的业务经营内容，可以尽快掌握相应工作技能，为之后的工作发展提供基础。而对于这部分会计工作人员，企业应当设置专门的发展规划路线，从而使这部分人员在掌握必备的知识储备之后，能够有明确的职业发展路线，促使其最终成为管理会计人才。

　　4.会计人员转型背景下企业应注意的关键点。中国石油企业在引入财务共享模式之后，现有的会计人员面临工作转型需求，在企业内部会计人员转型的关键时期，中国石油企业应当对会计人员做好专业化的定位，帮助会计人员实现合理

　　的工作转型，充分释放会计人员的工作活力。中国石油企业应当在具体实践中，对现有会计人员进行专门的考核与培训管理，并对参与培训的会计人员进行专业化考核，根据考核结果，对会计人员的未来发展路线进行规划，调整会计人员职位，通过客观评估，引导会计人员从事合适自身的岗位。在确立了会计人员的转型方向之后，企业应制定专门的财务管理制度，保证公平的情况下，对于不同类型的会计人员的工作内容与工作情况进行流程化引导，帮助会计人员尽快适应工作岗位，建立专门的激励制度等，提高会计人员的工作积极性

　　结束语：在复杂多变的市场环境下，石油企业实现生存与发展，就需要不断提升自身管理能力。财务管理作为石油企业管理的核心内容，提升企业财务管理水平，对会计工作提出了更高的要求，石油企业实施会计转型发展是必要的。财务共享模式的构建为企业会计转型提供了新思路，应用财务共享机制，帮助企业将财务工作中心从会计核算转移到财务管理中，提高企业财务管理能力，为石油企业运行决策提供可靠依据，实现企业会计顺利转型。

　　参考文献

　　[1]孙洪岩:.ERP系统在企业财务管理的应用与作用[J].新商务周刊,2019,000(024):71-72.

　　[2]孔念喜.提升ERP在油田财务管理中应用水平的思考[J].江汉石油职工大学学报,2019,032(001):93-95.

　　[3]张春阳.大数据背景下财务会计向管理会计转型的思考[J].国际公关，2020（02）：189.

篇二：财务共享服务模式能够解脱一线财务人员

　　ACCOUNTINGLEARNING财务共享服务对财务人员及职能的转变徐如亮

　　珠海九洲控股集团有限公司摘要：近几年来，经济全球化的不断推进，推动了国内外各大企业进行全球化的扩张战略的进程。随着企业规模的不断扩大，管理者对企业财务情况的全面掌握变得更加困难。从而造成了企业运转的效率低下，资源难以得到有效的配置。除此之外，还带来了越来越高的财务管理成本。而财务共享服务的出现则有效的解决了上述所说的问题，其有效的推动了财务人员及其职能的转变。因此本文将从财务共享服务的含义及其重要作用入手，分析财务共享服务对于财务职能依据财务人员的转变，提出了几点关于应对该转变的措施。希望对于运用财务服务共享的财务管理模式的企业有所帮助。关键词：财务共享服务；财务人员；财务职能；企业集团财务共享服务是企业集团不断进行全球化扩张的产物，其依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。在企业内部建立财务共享服务中心是当前正在兴起的一种财务管理模式，尤其是对于一些跨国公司和大型集团公司来说，财务共享服务能够有效解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。同时对于财务人员的职能要求有所变化。并对于其综合素质能力有着更高的要求。域的新型财务职能。而财务共享服务对于财务职能的转变具体有以下几点：(一)职能由交易处理转为决策支持“战略支持者”和“业务合作伙伴”并按照其职能在工作岗位上各司其职。财务共享服务中心的基本信息提报者对于企业集团的财务工作进行集中、处理，从而使部分财务人员从繁重的财务工作中解放出来。而战略支持者则着力于企业内部财政的制定、资源的配置以及风险规范等工作。最后对企业业务的拓展改善发挥重要作用的是业务合作伙伴，其必须具有较强的洞察能力，从而来为管理者提供有效的决策支持。(二)从消耗资源转变为创造价值在企业内建立财务共享服务中心前后，财务职能发生了很大的变化。传统的财务管理模式使得财务部门对于企业财务状况仅仅局限于了解以及事后数据收集整理，而较少的会去进行事前预算和事中控制。这样子的管理模式很大程度上造成了财务工作的效率和质量无法得到保证。而在建立财务共享服务中心之后，企业将会进行集中的财务管理。从而构造出一个由集团共享财务、战略财务和经营财务构成的新型财务体系，在财务管理过程中发挥其各自的作用，并互相影响。(二)职能由财务管控转为创造客户价值在传统的财务管理模式中，由于子公司众多，且各个子公司都分别配备财务人员。因此，在运营过程中往往会耗费大量的人力、物力。而与传统的财务管理模式不同，财务共享服务通过减少人员数目和减少中间管理层级等方法，大大降低了运作成本。除此之外，财务共享服务的运用推动从消耗资源转变为创造价值，即价值型财务阶段到来了。价值型财务是指以创造价值为主要目的一种财务管理模式。具体而言，就是通过对于财务分析技术等等有效运用，来对于财务组织体系进行完善，保证企业战略目标的实现。与此同时，为了实现企业的可持续发展，将预算管理、预警机制等方法有效运用于企业当中。最后，以相关的评价机制和激励机制来激励管理者和员工不断追求价值的最大化。传统的财务管理工作往往是通过一系列的财务管控方式来进行的。而财务共享服务则以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。即通过整合企业分散的业务活动，集中精力处理核心业务，从而向客户提供更专业化的服务。二、财务职能转变促进财务人员角色转换财务共享服务的新起点不仅仅带来了财务职能的转变，也对于财务人员拥有了新的要求。为了更好的适应新的财务管理模式，财务人员必须摆脱传统财务管理模式的影响，积极投身角色转变的过程中。(一)从被动服从转变为主动参与三、企业面对财务共享服务带来的转变应对措施为了解决财务共享服务中心的建立所带来的变化，更好的适应新型财务管理模式，企业必须采取有效的措施，解决因财务管理模式的变化所带来的问题。(一)培养财务人员开放性思维一、财务共享服务对财务职能转变近几年来，全球经济化进程的不断推进，带动了国内经济的迅猛发展，各大企业间的竞争愈加激烈，传统的运营模式不适用于当下。为谋求更好的发展，企业加大了创新新型管理模式的力度。财务共享服务做为适应目前市场环境的新型，财务管理模式，在各大企业中被广泛的运用。其将以记账算账报账为主要职能的传统财务工作拓展为涵盖内部控制、投融资决策、价值链管理、战略规划等高端管理领传统的财务工作是被动、服从式的：按照已发生的业务被动地记账、算账、报账；按照已生成的报表被动地进行事后的数据分析；按照管理层的指令被动地进行财务管控、资金筹集与运作等。而在建立财务共享服务中心后，财务工作发生了很大的转变：从简单的被动服从转为更具有创造性的主动参与。由于财务职能的转变导致了财务人员的角色发生了改变。财务人员角色根据财务体系共享财务战略财务和经营财务分别分为“基本信息提报者”、财务共享服务以信息技术为基础，借助信息技术实现财务共享服务中心整体能力和效率的提升。为了将财务共享服务更好地运用起来，财务人员必须培养互联网+精神，树立用户思维、社会化思维和平

　　下转(第63页)Copyright?博看网www.bookan.com.cn.AllRightsReserved.61ACCOUNTINGLEARNING内，避免资金向银行或其他机构贷款，降低利息支出的同时，节约企业资金成本。并在国家颁布的相关规定上，通过应付账款、预收账款和应付票据等方式获取无息贷款，或者是通过银企合作的方式对资金严加控制，将内部调剂与银行融资结合起来，拓宽融资渠道，缓解资金压力。(三)加强企业资金集中监察力度营管理角度出发，有效审视企业经营的资金、人事、组织等流程，并设立专业的资金集中管理部门，明确工作责权，全面监控公司的现金收支，了解资金集中管理的过程、问题和模式，避免资金收支产生错位。对于报销项目，应通过二次审核的方式审核大金额的付款申请，确定报销申请无误后，才能将本次报销的金额支付给有关的收款人。若是审查期间财务报销的单据存在问题，应退回本次报销申请，由有关人员重新检查项目的文件、发票、项目报销类型和审核方式是否符合规定要求，以强化每个环节资金收支的监察力度。下，采取有效措施防控资金风险，加强融资管理，拓宽融资渠道，加强企业资金集中监察力度，实现资金的全面预算管理，这样才能从根源上规避财务风险，从而促进企业稳定经营。财参考文献：[1]张莉.企业资金集中管理的现状、问题及对策研究[J].全国商情(零售)，2015(23)：26–27.[2]聂建伟.资金集中管理模式下的风险控制研究

　　集团为例[J].中国商论，2017(26)：113–114.[3]田彦秋.油田企业资金集中管理模式构建与运行思考[J].中国总会计师，2016(6)：72–73.韩东.资金集中管理模式[4]孟祥革，下大型企业风险控制探究[J].财会通讯：中，2016(1)：102–103.虽然企业在经营过程中面临金融危机的影响时，不缺少银行信贷的支持，但是由于企业忽略投资风险的管理，随意占用、挪用、截留资金，甚至是滞留、盲目浪费、虚报冒领资金，给企业带来巨大经济损失，逐渐走向倒闭的危机。针对这一情况，企业为集中管理资金，应成立组织机构，聘请专员制定相应的管理流程，严格实施资金集中管理内容，加强监察力度，避免有关人员通过资金管理漏洞使用公司资金。例如为实现企业资金预留的合理化和使用的有效性，企业应从整个经[4]四、结束语在企业经营管理中资金集中管理具有重要意义，有利于加强资金控制和提升企业的经济效益，同时找出隐藏的财务风险，并加以防控。因此基于资金集中管理下，为了扩张企业资金，企业应结合自身的发展，在了解自身资金集中管理的条件上接(第61页)台思维等互联网思维。比如说，在财务部门与客户之间的沟通方式上采用微信等互联网通讯工具，并且充分利用互联网技术和社会化媒体。除此之外，良好的沟通能力也是当前财务人员必不可少的。总而言之，财务共享服务在解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端的同时，也对于财务人员的服务意识、沟通能力等有着更为明确且高的要求。因此，当下的财务人员必须更为积极主动地培养自身开放性思维，提高自身综合素质，适应新的财务管理模式，保证财务职能得到有效的发挥。(二)培养复合型人才握基本财务知识，而且还必须对于财务共享服务的概念、流程等信息有着一定的了解。除此之外，拥有一定的战略眼光和决策能力，能够使得财务人员更好的进行资源调控和决策支持。(三)提高财务人员专业优势资源难以得到有效的配置的问题而想出的办法。其推动了财务职能的转变，使财务职能由交易处理转为决策支持，由财务管控转为创造客户价值。同时还使得财务人员所扮演的角色发生了变化：从被动服从转变为主动参与，从消耗资源转变为创造价值。财务共享从重财务核算，转向重财务管理。因此为了适应这一系列转变，企业必须采用培养财务人员开放性思维、培养复合型人才、提高财务人员专业优势等方法来应对新形势。财传统的财务管理工作对于其在职人员的专业要求，大多依赖于以审计等内容为主的经验，而对于其专业知识储备量的要求较低，甚至对于一些所谓的经验丰富的老员工没有该要求。而在运营财务共享服务的财务管理模式之后，对于财务人员的专业要求大大提高。总而言之，然而伴随着财务职能的转变，专业判断正从经验型向专家型转变。因此为了保证财务共享服务的有效实施。企业必须积极吸收，以及培养专业人才。对于财务人员专业技能进行细分，并且不同专业的人才进行有效的搭配。专业分层，从而适应有财务共享服务所带来的转变。以保证财务工作的高效以及高质量。实现复合化与专业化的相辅相成。当前，在互联网、大数据等趋势下，财务共享服务还处于不断发展和适应的过程中，随之而出现了财务两化的情况。具体而言，就是财务人员的非财务化和非财务人员的财务化。上述情况的出现。在某个方面表现出了财务人员将抛弃以往被动式的传统财务职能。而不在被局限于财务部门之中。开始主动了解以及参与企业的运营，为管理者提供有效的决策支持。当然，非财务人员，尤其是管理者，也要开始对财务知识进行一定的了解。总而言之。在当前大背景下财务人员不仅需要掌参考文献：[1]魏晓玲.财务共享服务下财务人员的转型[J].成功营销，2018(12).聂兴凯，潘丽靖.中国财[2]张庆龙，务共享服务中心典型案例[M].北京：电子工业出版社，2016：57.[3]王洋.论企业财务共享服务中心的构建[J].全国流通经济，2018(35).四、结束语综上所述，财务共享服务是企业为因解决规模的不断扩大，财务管理成本不断提高，从而造成了企业运转的效率低下，Copyright?博看网www.bookan.com.cn.AllRightsReserved.63

篇三：财务共享服务模式能够解脱一线财务人员

　　浅谈财务共享服务中心对企业财务管理的影响【摘要】伴随我国市场经济发展与全球化水平的不断提升，企业的财务管理工作面临来自各方面的挑战，面临着非常严峻的内外部形势，需要探索出一种符合新常态的财务管理模式。财务共享服务中心在此背景下应运而生，在一些大型企业中应用的范围越来越广泛。财务共享服务中心的建立对于工作的项目以及人员的配置和工作范围的调整与优化具有非常积极的作用。一方面能够有效的削减企业内部的资金支出，提升企业的经济效益；另一方面还能够有效的提升企业参与市场竞争的核心竞争力。【关键词】财务共享；财务管理；企业管理一、引言新常态下，我国经济发展呈现出新的特点，同时也面临巨大的经济下行压力。而国家宏观经济的发展最终要体现在微观的企业个体上。对企业来说要想实现较好的发展，必须要做好财务管理工作。伴随财务共享服务中心的建立以及在一些大型集团的广泛应用，企业的财务管理工作受到很大的影响，也发生了非常大的变革。但是，作为一种新兴事物，在实际的应用过程中虽然能够为财务管理工作带来很多积极的改变，同时也存在一些值得关注的问题，本文对此进行探讨。二、财务共享服务中心的概况共享服务是由原来的单一化向多元化和综合化发展的运营模式，目的就是通过构建专业的服务共享中心来重新整合企业的相关人员及其职能安排，进而有效的增加企业的价值，并有效的降低企业用于产品投资的成本，以实现企业更好的发展。在财务共享服务模式下，能够实现统一处理信息数据的目的，所以能够有效的降低企业开展会计业务的成本，并大大的提升工作的效率。就财务共享服务的职能来看，主要包括三个方面：分别为基础操作、管理控制和战略规划管理。与传统的开展财务管理的模式相比，在数据的分析以及整合方面的优势更加的明显。三、财务共享服务中心给企业财务管理工作带来的积极影响1.促进会计核算的统一财务共享服务中心模式下，在对各软件之间的数据报账进行处理时，能够实现对数据的管理和分析，促使财务管理工作严谨性与科学性的实现。因此，财务共享服务中心的建立能够对会计数据进行统一的核算和管理，为企业的发展提供强有力的数据支撑。并且该

　　中心的建立有助于实现财务报表的对接。也就是受对数据的提取虽然在线下完成，但是财务报表上数据的精准性会更高。并且报表能够自动的生成，对于财务人员来说，其工作负担大大的降低。2.有助于资金利用效率的提升企业在构建财务共享服务中心以后，在对资金的管理方面，能够实现对风险的控制，并且日升企业财务管理工作的统筹调配能力。在此背景下，有关人员能够对企业财务管理工作中出现的风险以及一些违规的操作行为进行及时的防范。并且财务共享服务中心的建立还能够实现对企业的整体管理，也就是统一管理企业的资金，同时促进企业资金支付更具有规划性，确保企业资金安全。对于企业来说，在这种模式下，在完成资金制度的过程中，也能够实现对金融风险的规避。3.加强了企业风险的内控伴随财务共享服务中心的应用，能够有效的增强对财务授予和支配进行分级与分配的科学性。比如对发票来说，既是核算的依据也是审核的依据。这对于财务管理工作来说，不仅能够有效的增强对监管的控制力度，彻底解决了经济管理工作中存在诸多漏洞的问题，病情对于企业实施财务稽核工作也更加的有利，能够通过线上的方式来查看账单，并且还能够根据影像数据提供的资料来查看原始的数据。这种情况下，在对相关人员的工作进行指导时更为便捷，并且还有助于财务监察工作以及审计工作水平的进一步提升。四、财务共享服务中心给企业财务管理工作带来的消极影响1.财务管理人员的地位受到影响在财务共享服务中心建成并实施以后，企业的财务管理人员与一线工作人员接触的次数与机会等越来越少，很有可能逐渐的脱离实际的业务，煤炭所接触的很有可能就是一些数字而已，对于数字背后反映的信息并不能真实的领会。数字本身的信息量虽然非常丰富，但是对于财务管理人员来说所能够看到的就是企业的各项财务指标，对于财务指标的意义理解的比较浅显，无法做到结合企业的主营业务情况等进行分析，弱化了企业财务指标对企业经营状况进行反映的作用。长此以往，企业的财务管理工作很有可能会沦为辅助的工作岗位。2.人工成本与信息管理和信息系统的成本大幅提升

　　目前，设立财务共享服务中心的集团多是大型的国企，而鉴于我国区域经济发展的差异，这些集团的总部多设在一线城市，财务共享中心也在其周围。而这些区域的人工成本非常高。通过财务共享服务中心模式的建立能够缩减企业的用工，但是由于该区域人工成本过高，也增加了整体的人工成本。此外，财务共享中心的建立离不开信息系统的支撑，需要比较高的开发信息系统的成本。并且要建立财务共享服务中心模式，还需要大量的硬件设施，比如计算机和其他的网络设备等，这些都需要高昂的資金成本，而且还需要专门的运营团队，所需要的运维费用也非常高，对于企业来说是一笔比较大的成本支出。五、结语对企业的财务管理工作而言，财务共享服务中心虽然是一个复杂的系统性工程，但是具有非常深远的意义。从经济学的角度来说，前期需要较大的投入，但是后期会体现出规模经济的效果。企业的财务管理人员要充分了解该模式的原理以及具体的工作流程，并且在工作中强化创新的意识。参考文献：[1]尚士清.财务共享中心对企业财务管理的影响浅谈[J].经济管理：文摘版，2016（5）：187-187.[2]张延辉.论财务共享服务模式对企业财务管理的影响[J].财会学习，2016（1）：11-12.

篇四：财务共享服务模式能够解脱一线财务人员

　　商业会计DOI:10.19699/j.cnki.issn2096-0298.2019.03.163CommercialAccounting浅谈财务共享服务对外经济贸易大学国际商学院张婧每一次科学技术的发展，都会对财务管理的发展带来巨大的变革和推动,为了使财务会计与管理会计的分离成为可能，作为财摘要：务会计的基本职能，重复度大的基础核算工作被集中统一起来进行处理，财务共享服务的模式开始兴起。作为一种新型的财务管理模式，这种模式的本质是源于信息技术的高度发展，是科技推动下的变革与创新。在财务的实际应用中，财务共享服务是基于统一的财务平台、统一的ERP系统、统一的财务核算体系以及统一的业务流程进行实现。财务共享服务定义意义和优势误区关键词：F275文献标识码：A文章编号：2096-0298(2019)02(a)-163-02中图分类号：1何为财务共享服务在经济全球化的时代，越来越多的企业将从国内经营走向全球化市场，面对愈加复杂的商业环境，来自于国内外的竞争也愈发激烈。企业必须采取强有力的方式来保证自身的竞争优势。企业的各项经济活动、包括业务循环、管理循环和信息循环也必须以创造价值的目标作为前提。针对这些情况，财务的变革也势在必行，财务共享服务模式为财务变革提供可能。从某种意义上说，财务共享服务模式是一种通过财务管理的视角对企业中的组织架构进行优化、业务流程进行再梳理，从而提升工作效率、降低各项成本，最终实现创造企业价值目标的新型管理模式。财务共享服务起源于20世纪80年代，是依托信息技术，以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以达到提升客户满意度、改进服务质量，提供专业化生产或服务的作业管理模式。这种模式之所以值得关注，是因为它浓缩了一系列新的管理理念，集中应用了一批技术变革的成果，代表了新时代的管理现代化和会计信息化的新趋势。随着经济全球化战略的推进，越来越多的企业在全球各地都建立起了分支机构。按照传统模式，每个分支机构都需要设置相应的财务部门，使得财务部门的运营成本一直都居高不下。企业通过建立财务共享服务的模式，把各分支机构中的财务业务集中起来进行统一处理，从而形成规模效应，以便有效的降低各分支机构的运营成本，进而降低整个集团的整体财务运作成本。在建立财务共享服务中心之前，各种资源、业务、财务都没有进行集中管理，虽然各分支机构的员工工作量会有不饱和的情况，但是每个分支机构或者地区还是必须要设置相应的岗位和人员。而在设立共享服务中心之后，可以将资源、业务、财务集中起来进行统筹和处理，不必分别给每个分支机构和地区来设置岗位和人员。共享中心中的人员可以同时处理多个分支机构或者地区的相同岗位的工作，从而实现相同业务量下人员的精减，或者是业务量增加情况下人员能保持不变，从而大大降低了财务成本。同时，在共享服务中心的模式下，许多的业务流程被进行了细化和标准化，很多操作都被简单化。因此，对某些岗位的人员要求也大大降低，这些方面都会很大程度的降低运营成本。2.2助力企业转型升级，支持企业集团的发展战略可以将会计基础核算等附加通过财务共享服务中心的设计，值低，重复性高的工作集中起来，通过流程的再造和IT系统的整合，最终实现提升会计核算业务处理效率的作用。财务共享服务可以为战略经营决策提供重要的信息和分析，以便更能支持为公司创造价值的管理会计的发展。通过对业务的梳理和流程的整合，可以让大量财务人员从劳动密集型的基础核算中解脱出来，以便能真正的去做专业化的业务型财务和战略型财务。也就能帮助企业更有效的实现财务与业务、财务与战略的一体化，来确保管理会计的职能真正能落地实施，最终实现支持企业集团的战略发展，为企业创造价值的目标。通过共享服务中心的模式，集团总部可以随时调取各分子公司的经营情况数据，并通过对这些数据进行财务分析来及时的获取各分子公司的财务状况。这种模式下，企业内部信息的传递更加快捷便利，各内部组织可以更加有效的进行沟通和交流，使得企业的业务流程和财务流程可以密切联系起来，运转更为顺畅。从而更好地支持企业集团的发展战略，更好的为决策者服务，助力企业整体的价值创造。2.3促进标准化和能力提升共享服务实施之前需要对原分散在各组织中的资源和业务先进行标准化和规范化，具体包括四个方面的统一：即统一的会计政策、统一的会计核算标准、统一的帐套操作以及统一的业务处理2实施财务共享服务的意义和优势现如今，各公司传统的财务核算和信息管理模式已无法满足公司快速发展的管理需求和战略要求，公司传统的核算方式及管理体系导致财务信息的最高层级与最末层级之间的透视度低，存在一定风险与监控死角，同时还存在各级财务人员紧缺、管理效率降低、运营风险加大等问题。要解决上述问题，在扩张中实现对下属成员单位和项目部强有力的控制、保证集团的资金安全、提高财务透明度、降低企业内部控制风险、实现稳健扩张，就必须完成整个公司财务管理的转型。实施财务共享服务的意义在于财务中心建设是企业进行财务管理提升，夯实管理基础的内在需求。2.1推动财务变革，降低财务运行成本财务共享服务通过将财务会计与管理会计的分离，使得财务会计的成本大大降低，管理会计的职能得到进一步的发展，从而使企业寻求新的财务管理的组织形式和结构，推动了财务变革。众所周知，传统的财务部门一直仍沿用主要的资源和精力来进行简单固化的财务交易记录和相关活动控制，这不仅没有增加企业的价值，还造成了企业资源的严重浪费。而通过财务共享服务这种形式不仅大大减少了财务会计的成本，而且使得财务从核算型转型为价值创造型成为可能。同时，财务共享服务中心能通过对作业的标准化核算，使得各项作业成本更加精细化，从而提升和加强企业的整体管控能力。www.chinabt.net

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　　CommercialAccounting商业会计统一的ERP系统来保证财务共享服务平台的顺利搭建。最后，财务共享服务中心需要作为一个独立的运营实体存在。它需要一个好的商业运转模式，即便作为内部的一个相关部门，也需要核定一个内部的结算价格和结算体系。因此，财务共享服务中心需要向内部部门或者服务对象提供一个他们能接受的相对低成本的服务，同时也需要在低成本之上搭建起一个较为合理的价格体系。3.3建立财务共享服务的目标是支持业务，并非仅仅是降低企业成本企业构建财务共享服务模式的目标应该是支持业务流程的扩展，并非简单的降低企业的运营成本。一般认为集团公司建立财务共享服务中心的动因，是为了将一个企业集团范围内所有公用的职能或者功能有效集中起来，能高效而又低成本的为各个业务部门或者业务单元提供高质量的标准化服务和支持。从表面上看其构建的根本驱动是为了降本增效。但从国内外财务共享服务的发展历程来看，这种模式构建的最终目标是支持业务流程的扩展，提供标准化的专业服务，保障集团和板块战略目标的实现和落地。因此，如果企业单纯只是为了降低成本、提高效率而来启动财务共享服务模式是不一定能成功的。财务共享服务模式既是一种机会，也是一种挑战。在中国企业走向国际化、集团化的道路上，需要将这种先进的管理模式和公司的实际情况结合起来考虑。只有真正让财务共享服务模式能适应企业的发展，才能最大的发挥其功效，让中国企业走向国际化的步伐更加强劲有力。流程。共享服务的流程整合并非简单的拆分，而是对所有的流程进行细致分析，采用高效简洁的方式，形成逻辑统一的整体。共享服务中心解决了因政策理解偏差、制度执行不一致、人员素质参差不齐带来的财务核算不规范和不一致的问题。同时，财务共享服务在流程管理、业财标准化方面的许多管理经验，也可以借鉴应用到其他领域，给其他相应共享中心的管理和发展提供参考，从而为加速企业标准化进程，营造标准化的企业环境进行助力。财务共享服务是一种透过财务视角对企业管理模式的创新和再造，能够帮助集团公司实现统一管理和能力提升。在财务共享服务中心实施之前，由于各分支机构的业务标准口径不统一，财务管理水平不相同，分子公司的数量增加严重影响了集团公司的管理控制水平，使得集团公司的管理难度加大，很难对各分子公司进行统一管理。在建立财务共享服务中心之后，通过对集团各分子公司财务工作的标准化处理，能有效控制各分子公司的资金存量、财务状况等关键要素，从而能实现集团公司的统一控制和管理，提高集团公司的运作效率和整体竞争能力。3财务共享服务实施过程中的常见误区3.1财务共享服务模式并非会计集中核算很多国内企业集团为了加强对下属单位的管控，在会计管理中采用了会计集中核算的方式。很多人在刚刚接触财务共享服务这个概念时容易把二者混为一谈，主要原因在于财务共享服务模式和会计集中核算都是将分散的业务和资源集中在一起，两种模式都存在着启动成本和相应人员的转移。但是，二者之间还是存在很大差异。诸如侧重点方面的差异，质量监督方面和相应服务成本方面的差异，以及办公地点的选择方面等都存在着差异。更准确的说，财务共享模式下的“集中”叫作“整合”更加合理，它并不是简单的加总。如果只是简单的会计集中核算，并没有想办法调整企业的各项业务流程，也就没有从根本上解决集团企业中资源浪费、组织臃肿惰性的本质问题。随着公司的不断壮大和发展，越来越多的企业开始意识到只是简单的合并重复性的常规工作是远远不够的，必须要建立具有竞争力的企业流程，给客户提供高效快捷、专业到位的服务才能满足客户要求，满足公司战略和组织的要求，这些必须依靠财务共享服务模式来实现，仅仅是会计集中核算是不能够满足企业发展需求的。3.2财务共享服务模式，并非任何企业都可以适用随着经济全球化的不断发展，越来越多的企业开始推广财务共享服务的模式。从上文的表述中也可以看出，这种模式对企业的发展有重要的意义和许多显著的优势，但是，这并不是说，财务共享服务模式适应于所有的企业。这种模式的应用需要基于先进的科技进步，要求企业有强大的信息系统、清晰的组织管理模式，优秀的员工素质作为支撑和基础。首先，公司高层管理人员要有管理创新的意识，共享服务模式从本质上说是对财务的一种改革，需要思维方式的转变。需要公司的管理层、各部门经理和普通员工都能深刻理解和满足这种模式转变的要求，同时也要有一定的基础素质和专业水平作为技术支撑。其次，强有力的技术支持使得财务共享模式成为可能。搭建统一的系统平台是实现财务共享服务模式的基础和保障，集团各分子公司业务流程的整合是实现共享服务模式的首要任务。这就要求财务信息系统要有一个统一的流程标准和统一的IT标准，通过参考文献[1]陈虎,孙彦丛.财务共享服务[M].北京:中国财政经济出版社,2014．[2]陈剑,梅震.构建财务共享服务中心[M].北京:清华大学出版社,2017．[3]张庆龙,聂兴凯,潘丽靖.中国财务共享服务中心典型案例[M].北京:电子工业出版社,2016．[4]唐泽雄.国企财务共享服务中心建设的几点思路[J].企业改革与管理,2016(7)．1642019年2月www.chinabt.netCopyright?博看网www.bookan.com.cn.AllRightsReserved.

篇五：财务共享服务模式能够解脱一线财务人员

　　财务共享服务中心优点

　　与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为:第一，运作成本降低

　　这可进行量化计算与比较，如分析一个“共享服务中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果“共享服务中心”建立在一个新的地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常选择的新地点，当地的薪资水平会较低；通过在“共享服务中心”建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。

　　第二，财务管理水平与效率提高

　　比如，对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程“；共享财务服务中心”拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受“；共享服务中心”人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。此外“，共享服务中心”的模式也使得IT系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。

　　第三，支持企业集团的发展战略

　　公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过财务共享服务中心提供的服务完成，从而使更多财务人员从会计核算中解脱出来，能够为公司业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持，促进核心业务发展。

　　“共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。

　　第四，向外界提供商业化服务

　　有些公司开始利用“共享服务中心”（一般为独立的子公司）向其它公司提供有偿服务。例如，壳牌石油（Shell）建立的“壳牌石油国际服务公司”（ShellServicesInternational）每年约8～9%的收入来自向外界提供服务。

　　财务共享服务中心缺点

　　1、财务人员脱离业务，可能沦为辅助岗位。财务人员不再与公司的销售人员直接接触，面对的仅仅是一堆冰冷的数字，这些数字往往无法确切表达公司目前所面临的各项财务状况，财务分析师也无法将销售业绩的感性情况表达出来；

　　2、急速增加的差旅费。一般建立财务共享中心的企业往往面临高额的差旅费，而最初创立财务共享中心的美国及欧洲公司拥有大量廉价航空公司，一二百美元的航空机票相对于数千美元的人工成本来说是非常便宜的，所以往往选择财务共享中心模式；

　　3、臃肿的总部机关造成机关作风。设置财务共享中心的企业往往仅仅“共享”而不“服务”。例如将各分支机构原本的财务人员编制抽调为总部机关的编制，而不是相应的增加财务共享服务中心的编制。同时，由于大量人员集中在机关，造成服务意识淡漠，机关作风严重；

　　4、人工成本不降反升。一方面中国存在东西部地区收入差距极大的事实。而一般大中型企业总部均设在北京、上海等发达城市，同时财务共享服务中心也设在这些城市。这些发达城市人工成本极高，员工通过财务共享服务中心的模式达到降低50%人员的目标却因为这些区域人工成本200%于西部城市反而增加了人工成本。另一方面中国目前人工成本相对于其他成本来说仍然很低，财务共享中心的一台普通影印机往往够原财务人员一年的薪水；

　　5、信息管理与信息系统成本的极大提高。为了满足财务共享中心的需要，必须指派专人负责设计财务共享中心的信息管理模式及提升信息系统管理功能，这些花费都非常巨大，甚至给企业造成严重的负担，更有甚者因为盲目推崇昂贵的国外大型信息系统而导致破产的企业；

　　6、巨大的税务风险及税务机会成本。一方面财务人员不再直接接触子公司及分支机构所在地税务局，对税务风险的敏感性极大的降低。同时，为了满足税务人员的约谈、询问、审计等工作而疲于奔命。另一方面由于税务人员与公司财务人员的沟通不畅，导致各项税收优惠政策申请的困难程度不断加大，使得企业失去大量税收优惠机会成本。

　　7、财务共享服务中心员工有可能沦为弱势群体，人员流动率大幅度提高。财务共享服务中心员工是否沦为弱势群体取决于集团对财务共享服务中心的定位。在一些企业中财务共享服务中心被定为与与原财务部同一级别机构，则不会沦为弱势群体；而在另一部分企业被定位为原财务部下属机构，则很可能沦为弱势群体，造成财务共享服务中心员工离职率较高。财务共享服务中心往往是求职者的“离职陷阱”，应聘者进入该中心即意味着需要在较短的时间内离职。

篇六：财务共享服务模式能够解脱一线财务人员

　　财务共享对财务人员职业转型的促进

　　牛立莹

　　【摘要】财务共享服务就以依托信息技术与财务业务流程为基础，以优化组织结构、提升

　　流程效率、规范流程及创造价值为目的，从市场视角为客户提供专业化服务的管理模式。在

　　这种视野下，财务人员无可厚非会卷入到全球性趋势中，转型成为必然趋势。本文对财务共

　　享服务进行概述，提出这种环境下促进财务人员转型的策略建议。

　　【关键词】财务共享：财务人员：职业转型

　　一、引言

　　财务共享服务中心（FSSC）于20世纪80年代起源于美国，是指将原来分散在不同业务单位

　　财务部门的人员、活动、资源整合到一起，对流程进行再造，建立一个新的半自治业务部门，为企业集团内部的不同业务单位提供专业化、标准化、流程化的打包财务服务由于财务核算

　　业务和基础财务分析工，作被财务共享服务中心所替代，将有大批的财务人员从财务核算工

　　作中脱藹出来，原财务部门人员编制得以释放，那么释放的财务人员该如何安置？是分流还

　　是转型？笔者认为，企业需要的并不是简单的分流，而是财务人员的转型分流只是一种机械

　　的安排，这不仅对企业是一种资源的巨大浪费，对于原有财务人员也是不负责任的，容易造

　　成原有财务人员的压小和恐慌，进而阻碍财务共享服务中心的建立，因此，进步研究财务共

　　享服务中心建立过程中财务人员职能的转型问题具有十分重要的意义。

　　如今，财务共享模式逐渐被更多企业所接受，成为公司财务管理中的重要模式。为适应时代

　　发展，髙素质财务人员仅仅掌握会计技能是远远不够，财务人员职业规划需要转型，在强调

　　基本业务要求基础上，还要将知识面延伸到资金的筹集、预算、控制及分配等各个方面，强

　　调管理会计。但是在这种环境下，财务人员应该如何转型成为探究的重要课题。

　　二、财务共享服务概述

　　1.

　　财务共享服务

　　在现阶段，财务共享服务是企业发展过程的新型财务服务平台，这种服务可较好整合企业发

　　展中并种物力资源及财务人力资源，从而促进财务人员在企业发展中具有更强的作用效果,促使财务人员优化财务工作流程，保障财务工作髙效便捷，体现出更理想的专业化和标准化

　　特征。对于财务共享服务的实施而言，其核心即构建相应服务中心，促使能够针对财务相关

　　各种资源及人员合理配宜，最终提髙财务发展水平，这也是企业财务发展的终极目标。

　　2.

　　企业构建财务共享的必要性

　　随着社会经济不断发展，很多企业开始构建财务共享，主要原因是因财务共享更能够服务于

　　当前社会发展所需，符合企业发展所需。企业构建财务共享，能够有效优化财务管理人员的配置，进一步推动财务的变革和再组织，为企业实现战略目标奠左基础。

　　财务共享的工作范围涵盖了财务核算及基础财务工作分析，尤其是核算工作中，财务共享将

　　对各单位的核算信息集中进行整合与处理，带领核算工作走入一个新时期。在财务共享模式

　　下，财务业务已经处于半自动化，采用信息技术与相应软件降低财务日常工作疑，简化工作

　　内容，大量缩减传统财务人员，特别是针对企业而言，传统财务核算属于一个庞大的业务团

　　队。但是在财务共享模式下，财务人员仅需要三分之一，就意味着财务人员存在大量剩余。

　　剩余的财务人员，必须要通过转型才能再次体现其自身价值。由此可见，财务共享，能够有

　　效优化财务的资源与人员配置，推动现代化财务的变革与发展。

　　三、财务共享对财务人员职业转型的路径

　　财务共享是企业财务核算的变革,这种变革对传统财务人员的转型提岀挑战。在这种境况下,财务人员应该怎样提髙自身素质，才能适应环境变化发展所需，这种问题对完善财务共享、财务人员职业转型升级具有现实意义。

　　1?改变传统理念，接纳新环境

　　现代环境早已非过去的农业时代或工业时代，属于智能经济时代，经济发展是建立在信息和

　　知识的产生、分配及使用基础上的。这种崭新的经济形态必左会带来财务管理模式的变革,新模式必然有新变化，传统财务人员特别需要改变传统理念，接受新环境。传统财务人员常

　　常熟悉各种财务核算流程，极少再探索创新。但是在互联网+时代，财务人员就必须要积极

　　转型，转变工作理念，提高学习领悟能力，接受新的管理手段，从而加速实现财务人员的升

　　级。

　　2.完善知识结构，适应新环境

　　传统财务人员具备新的核算理念，接下来就要不断完善自身的知识结构。因财务人员转型路

　　径并非单一的，因此就要区分不同转型路径需要完善的知识结构。

　　（1）

　　共享中心（SSC）财务人员

　　这类财务人员最基本的转型路径即为基础操作人员。相对而言，这类人员职能比较简单，自

　　然要求所具备的素质不太高，这类人员只需要掌握操作流程、按照既定流程开展各种工作即

　　可。在知识结构方而需要具财务相关的基础知识，掌握汁算机基础就可以，朝这方而转型中

　　所遇障碍并不大，只需要给予短期培训就能消除，就能达到转型目标。

　　技术维护人员属于财务的核心人员，这类人员属于财务核算标准化、信息化的专家，不仅要

　　精通财务信息化、优化流程结构与核算标准化，还必须要熟悉公司决策、财务风险及内部控

　　制的管理精髓。从现实来看，传统财务人员要直接转型技术维护人员不容易，难度比较大,所以就应该从基础操作员做起，积累知识和经验后才能逐渐完成第二次转型，这是一条非常

　　智葱化的转型道路。

　　运营管理人员是整个共享中心的大脑，要给企业创造岀更大价值，还必须要对公司的财务战

　　略方案及人力分配等進行全而评估规划。运营管理人员要具有宽阔的战略与视野思想。在知

　　识结构上，这些人必须要具备预测分析财务、控制成本管理及投融资规划等各种专业知识,同时还必须要具备战略评估、资本运营及维护升级的能力，要成为共享服务的领导者，必须

　　还要具备凝聚力，具备人际关系管理，只有具备这些技能才能成为一爼真正的运营管理人员。

　　（2）

　　业务财务人员

　　在财务共享中，业务财务属于一项操作性极强的岗位，业务财务需要从实施业务过程中去收

　　集数据资料，并给予整理分析。传统财务人员朝业务财务转型，可转型成三类职位，即为销

　　售环节业务、研发环节业务及投资环节业务。

　　具体而言，产品研发环节业务就要财务人员依据合理的监控和分析手法，对产品研发及生产

　　进行有效分析与推动。特别是新产品的规划和讣划，财务人员必须紧密结合目前新产品能带

　　来的价值链利益等等，通过有效分析新产品，从财务角度提供专业参数，为新产品的选择和

　　决策提供一定的决策支持。

　　而产品销售环节，财务人员就要协助营销部门预测产品的效益，同时分析产品的成本及收入,在此基础上制左营销策略等。这类财务人员在营销策划阶段发挥重要作用，协助销售部门对

　　产品的组合、立价及决策战略等，还要对这些方而制定出具体的评估报告，帮助销售部门实

　　施商业分析等。

　　投资环节，财务人员主要协助投资部门进行调查与分析，为控制投资风险奠定基础。在投资

　　决策前，就必须要对项目进行详细测算，评估英经济效益：并购决策时，财务人员通过资本

　　预算，认真进行预测，编制出有效的分析报告。

　　总而言之，财务共享成为今后发展的必然趋势：财务共享能够将业务信息更好转换为财务信

　　息，让决策者能够获取更真实、及时及准确的信息，才能依据问题及时调整决策，更全面了

　　解市场发展方向，确保企业能够正常发展。

　　参考文献：

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　　[2]颉茂华，朝格吉乐图，焦守滨?管理转型中企业财务人员素质能力的提升路径一一基于开

　　盛生物公司的案例分析[J].管理案例研究与评论，2016(01).

　　⑶唐勇?财务共享服务下传统财务人员的转型[J].财会月刊，2015(19)?

　　⑷袁绪民，陈琦，张黎群?财务共享服务下财务人员的转型出路[J]?财会月刊，2014(03)?

篇七：财务共享服务模式能够解脱一线财务人员

　　第一章

　　概述

　　在当今时代,价值最大化成为最为重要的财务目标.企业高层赋予财务人员越来越多的责任与期许，要求财务部门变“帐房先生”为“业务合作伙伴”,由简单、事后的单点数字反映逐步转变到全程的价值支撑与增值，由传统簿记控制功能转型成为更注重公司价值创造的管理合作型部门。在这种背景之下，财务工作者们开始思考如何致力于价值挖掘与成本节约，如何进一步强化决策支持与业务渗透.作为一种管理创新，共享服务中心由此被全球多家公司引入以改进财务组织和业务流程.财务共享的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新，是目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系。它其实是一种将企业的部分财务服务集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构,力图实现更快的反应速度、更高的信息透明度、更低的运营成本和更小的管理风险。从企业整体来看，它意味着消减了的成本、改善的服务，更少的来自非核心业务活动的干扰，以及潜在的成为对外服务利润中心的可能；从SSC自身来看，共享服务则意味着改善的效率,人力需求的减少和规模经济的充分利用.作为一种广义的管理模式，财务共享机制理论上能够适用于各类财务业务范畴;但从具体的实践来看，最常见的应用范畴主要包括两类：一是日常性的交易活动，比如资金收付、会计核算等重复性服务；二是专业和顾问类的服务，“通过内部客户—-—供应商关系获取的新信息可以为公司业务的服务和产品开发等层面提供新的理念”，比如财务分析、商业案例支持、资本计划、业务分析等方面。

　　一、财务共享服务的背景

　　业界一般认为，财务共享服务的第一个实践者是福特公司，其于20世纪80年代已在欧洲设立第一个财务共享服务中心，为其分支机构提供财务服务.从那时起，全球绝大多数跨国公司、500强企业均实施不同程度、不同范围的财务共享服务。正如BarbaraE．Quinn，RobertCooke．AndrewChris（1998）所说的，共享服务是“Miningforcorporategold”,根据特许公认会计师公会(AC—CA）2002年的统计,实施财务共享服务的美国企业平均降低成本50％，欧洲企业则为35％—40%.因此，财务共享服务本来就是经济发展缓慢和全球化扩张的产物，成本因素是上述企业推行财务共享服务所考虑的首要因素，泰勒主义和福特主义是其存在的理据和根源。与这两者有着很深承袭渊源的福特公司率先采用财务共享服务模式绝非偶然。反观国内,财务共享服务是经济迅猛发展、企业集团规模迅速扩大、财务监管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞带来的产物。2005年在国内率先推行财务共享服务的中兴通信其时正在享受电信行业的快速发展期，是2004年底第一家在香港上市的A股企业，其国际收入占全部收入近半，2006年更被《商业周-TIJ》评为“中国十大重要海外上市公司":中粮旗下合资企业中英人寿于2003年开始营业，其2006年实施财务共享服务本来就是为了支撑其快速业务扩张战略，带有较强的“管理发展”的味道。这个动机差异与国内外财务共享服务实施背景特别是企业集团对财务共享服务实施的定位和目标存在不同。考虑到国内大企业集团的国有背景和传统,财务共享服务带有较大的“财务集中管控”特征,故其考虑不仅仅局限于对效率提升、规模经济的追求和成本节约，更主要的是希望藉此加强企业集团的财务管控，以协助其完成战略扩张或转型。混合了财务集中管控和成本节约等需求的国内企业集团财务共享服务实施可

　　能将原本极富泰勒主义和福特主义色彩的财务共享服务复杂化.将以集约、规模、标准化、简化为特点的源于西方的财务共享服务模式变成具有国内特色的财务共享服务管控模式,在实施决策中更多地考虑企业集团战略实现和经营管理要求、内部控制和风险管理、内部不同机构之间差异化的管控需求或流程、不同机构之间差异化的人员成本和组织结构定位等压力、财务共享服务方和被服务方之间的事权安排和主次要内控角色设定等问题.二、实施财务共享服务的目的通过组织、流程和人员再造，大大加强对企业财务流程的统一控制和管理，实现财务核算的标准化、低风险、高效率,同时也印证共享服务的规模经济性、业务流程再造、扁平化、管理聚焦和流程专业化的特点。

　　1、有效降低财务成本.建立财务共享服务中心的基本目的之一就是要达到降低财务成本的目的。通过利用现有办公场所、使用较低的人员成本、统一流程来减低管理成本，同时利用将会计业务集中批量处理而能够实现的规模效益来达到降低企业集团财务成本的目的。

　　2、简化和统一财务流程，提高财务效率。通过组织和岗位的统一、流程和标准的统一、优化，借助各项信息化系统，实现交易处理效率的大大提升。

　　3、提高财务信息有效性和准确性，提高风险管控。通过业务流程的创新设计，不但满足了新模式的需求，而且统一了流程节点、标准，有效地减少风险控制点，提高风险的管控能力.4、使子公司财务聚焦与业务紧密相关的财务活动。将繁琐的基础性会计工作交由财务共享服务中心统一进行处理之后，可以被重新安排在财务分析和成本核算的岗位上，而这些工作正是与企业集团的自身业务紧密相关的。企业集团子公司的财务分析能力得到提高，进一步支持和促进了其做出正确的经营决策，从而提高自身和公司的整体业绩。

　　三、财务共享服务中心的发展

　　1980年美国福特公司最早建立FSSC.接着杜邦、美孚、壳牌等公司相继建立共享服务中心。1990年后宝洁、强生、霍尼韦尔、摩托罗拉、花旗银行、戴尔等成立财务共享服务中心。随着经济全球化和全球信息化的推进，2000年后联合利华、邦吉、嘉吉、雀巢、海尔、中兴通讯等也加入了FSSC的建立。到目前为止,世界500强企业中70％都已经建立FSSC。

　　第二章

　　财务共享服务的基本理论

　　一、共享服务

　　共享服务模式（SharedServices）是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。由此而成立的新业务单元称为共享服务中心（SharedServiceCenter，简称SSC)。具体来说，在共享服务模式下,企业管理层将分布在各业务单元的同类业务支持部门整合到一起，成为独立的共享服务中心.（如图1所示）在中心里,每个工作小组独立地负责提供一项或多项联系紧密的服务，他们通过企业ERP系统以及电话、网络、邮递等远程手段，为企业内所有业务单元提供业务支持服务，并根据相应的标准收取费用。后者均能够像客户一样享受这些业务支持服务，而不再需要自行设立相应的业务支持部门。这些业务支持服务范围可包括：财务、人力资源、信息技术支持、法律咨询、市场营销、采购和研发等.同时，随着通讯技术和企业ERP系统的发展，这种业务支持服务的整合完全可以在国家、区域乃至全球范围内进行。

　　一般来说，共享服务模式主要有以下几个基本特征：1.共享服务中心存在于企业内部，集中为各业务单元提供业务支持服务，后者统一接受“共享”服务。一般情况下，企业主要依靠分散在各业务单元下的业务支持部门，来为该业务单元提供专业支持服务.而在共享服务模式下，共享服务中心将其中的某些业务支持部门整合到一起，改为全部由其统一提供服务。同时，为了避免业务支持部门的重复设置和资源浪费，各业务单元不再设立相应的部门,只能选择接受共享服务中心提供的服务，或者将服务外包给外部服务供应商。2。共享服务中心依据市场机制来独立运营、对服务收费，业务成熟后可以引入外部服务供应商的竞争，让内部客户选择。在共享服务模式下，某些业务支持部门整合成为相对独立的共享服务中心，并设立专门的管理层进行独立经营,该管理层可以设定相应定的服务价格标准。共享服务中心在为业务单元提供服务时，按该标准向后者收取费用，以此在企业内部建立起虚拟的市场,使得共享服务中心按照市场机制来运营。待到共享服务中心运营成熟后，企业可以引入外部服务供应商供内部客户选择,使竞争真正市场化，促进共享服务中心不断提高效率和服务质量.3.共享服务中心是高科技支持下的新型服务中心。一般情况下，业务支持部门只能通过员工的面对面交流来为业务单元提供服务.而随着科学技术的发展，信息网络、电子商务以及企业ERP系统不断升级,远距离提供专业服务变成可能.鉴于此，企业已经完全可以将全球性或区域性的业务支持我国财务共享服务模式的可行性分析服务集中整合到某个共享服务中心，用电话和网络取代绝大多数的面对面服务，从而保证了在一个地方就能够方便、有效、及时地为全球或区域内各个角落的业务单元提供服务。共享服务中心通常用到的高科技技术包括:企业ERP系统、电话语音系统、图像采集/传输系统、文件处理系统等。4。共享服务模式的目的是为了提高效率,创造价值，并提升服务质量。早期集团内部业务单元繁多，财务部门相对分散，效率参差不齐,流程和服务质量缺乏统一性。集团财务部门主管为了提高效率、统一流程，将其整合到一起，逐渐形成共享服务模式.由此可见该模式最基本的目的，一方面是提高效率，为企业创造价值，另一方面是规范流程，保证服务质量.共享服务模式中引入内部转移定价、市场化竞争等手段，最终也

　　都是为了提高共享服务中心的效率和服务质量。而在共享服务模式发展到独立经营阶段时，共享服务中心甚至能够对外提供商业服务，这也使其真正地为企业创造价值。

　　二、财务共享服务

　　共享服务中心提供的前十项服务包括应付账款、应收账款、差旅费、总帐和合并报表、工资、固定资产、现金管理和司库、员工福利和奖金、信贷和收款、财务分析和报告（Andersen,2001）。因此，规范、大处理量以及非关键的财务交易流程仍然占据着通过共享服务中心所提供的大部分服务，同时共享服务中心也提供典型的非财务服务,如薪酬和收益、信息技术操作、供应或支持以及订单流程等。所谓财务共享服务是建立在财务组织深度变革基础上的管理模式，企业组织将依托于法人单位或者独立核算的财务组织进行剥离，使得分、子公司的财务组织归并到财务共享服务中心，由财务共享服务中心承担全集团成员单位共同的、简单的、重复的、标准化的业务，实现财务集中核算和集中管理（张瑞君，2008）。财务共享服务中心不同于传统的责任中心（成本中心、利润中心和投资中心)（李炘，2004).财务共享服务从职能定位上强调的是集成服务而不是集中控制;财务共享服务从业务功能看并非是单一功能与服务的载体,其服务种类几乎覆盖了所有可能合并精简的财务会计和财务管理业务，并且很有可能跨越传统责任中心的功能划分。财务共享服务中心所提供的服务主要包括四类：一是会计账务处理,包括往来账、应付账款、应收账款、固定资产、存货等；二是现金管理，包括资金管理、工资管理、现金存量和流量管理等；三是财务报告，包括公司内部管理报表、对外财务报表、报表合并等；四是其他会计业务，包括发票管理、差旅费管理、税务筹划等。建立财务共享服务中心带来的益处包括（ACCAReport，2002）：运营范围扩大至全球、减少审计成本、服务集中化、通用化标准、减少劳动力成本、提高运营效率、及时获得跨事业部或跨地域的具备连续性与完整性的信息、为业务提供增值服务和支持等

　　三、财务共享服务的组织模式

　　1、共享服务中间组织

　　共享服务的产生并非偶然，其快速发展更是为了应对经济全球化的需要,同时，先进的信息和通讯技术为这种新型组织形态的兴起和发展奠定了技术基础.随着经济和管理理论的每一领域都在发生巨大的变革，理论与实践都不再局限于原有的理论框架与模式，融合化、边缘化的现象日渐明显,介于企业与市场之间的中间组织也开始大量出现,中间组织形式主要包括企业与企业之间形成的虚拟企业、战略联盟、外包等组织形式,以及企业内部形成的共享服务等市场化组织形式.中间组织的采用可以降低交易成本，提高交易效率，减少交易风险，中间组织的产生是组织转型下实现资源优化分配的有效形式。共享服务作为企业内部形成的市场化组织形式,不同于传统的集权化组织或完全分散的组织模式，其主要区别在于:作为一个独立实体为多个分支机构或多个公司提供跨公司和跨地区的专业服务；主导思想是减少重复工作以从事高增值活动；以内部客户(各业务部门）为导向；对所提供服务的成本和质量都负有责任；业务部门参与对共享服务的监督；服务提供方的选址取决于业务需要、运作成本和雇员情况等（AndrewKris，MartinFahy，2003）。共享服务与外包的比较优势则在于保持控制、业务衔接、长期内节约成本(BryanBergeron，2003）。

　　2、共享服务的企业组织结构

　　通过对企业组织结构的分析，发现传统的组织结构有两种形式：一种是集中

　　式的，即每一支持职能都服务于所有的业务单元或地区;另一种组织形式称之为事业部或分公司的组织形式，其结构是在分公司或者在一个事业部的层面上拥有自身所需的所有辅助支持部门，这种组织结构也称为分散式。而在共享服务管理模式下，企业将能够共享的各个职能中的服务部分独立出来,作为一个专门的运营机构提供共享服务，这种结构创造了世界级/地区级的服务体系以满足企业特别服务的需求。在共享服务模式下，各个组织的职能在三个层面发生了变化:第一，从公司总部或者战略管理层面来讲，它所注重的是制订公司总体战略和政策，统一规划人力资源和资金资源分配,进行技术资源开发,设定各职能的标准以及公司总体绩效的管理；第二,在事业部或分公司层面，它所专注的是对事业部或分公司的管理和绩效衡量，管理研发、生产、营销、服务,承担各自的损益,关注本事业部的战略以及自己的特殊职能；第三，作为共享服务中心,它所提供的是一个跨地区、跨部门、具有规模经济效应的共享服务.3、财务共享服务的组织模式

　　通过对国内外的实践进行总结，得出财务共享服务的组织模式如下：（1）实体财务共享服务中心.这是目前公司通常采用的财务共享服务模式。这种模式要求将企业内分布在不同地点的相关财务人员集中到一个单一地点，即将财务人员集中在一个成本较低、具有税收优惠政策的地点，同时，为了适应财务共享服务中心的运作，提高其运作效率，需要同时进行财务流程再造。最终的好处是给企业带来人工成本、固定资产成本、信息系统成本的降低。在这种模式下,原本在企业中负责会计业务处理的人员将成为财务共享服务中心的工作人员，共享服务中心仍然是企业的一部分，具有有限的自主权，成本一般会被分配回各个使用其服务的企业内部部门中。（2）虚拟财务共享服务中心。这是共享服务中心的未来发展方向。Internet的崛起以及信息和通讯技术的快速发展,极大地改变了整个世界的运行方式。它不仅改变了整个生产经营方式价值链，也改变了组织结构和组织行为，如组织结构扁平化、网络化和虚拟化（约翰·纳斯比特,1984）。这种组织模式不需要将财务人员集中到同一地点，而是通过信息和通讯技术将不同地理位置的服务功能和机构进行连接，运行全面电子化和网络化.（3）混合财务共享服务中心。这种组织模式将财务的主要职能集中，如会计账务处理、现金管理等职能集中，其他职能分散，通过网络与主体连接。每一种组织模式都有自己的优点和不足见所示，需要根据企业的实际情况做出选择和确定。

　　四、财务共享服务中心模式的优劣势

　　1、财务共享服务中心模式的优势

　　与普通的企业财务管理模式不同,财务共享服务中心模式的优势在于其规模效应下的运作成本的降低、财务管理水平和效率的提高以及企业核心竞争力的提升。具体表现为:(1）运作成本的降低.成本的降低有两种情况:一是在业务量不增加的情况下人员要减少,这是直观的成本降低；二是在业务量增加的情况下人员不增加，这是一种相对的节省。通过建立财务共享服务中心，在公司业务量整体不变的情况下，运用财务共享信息平台,可以减少财务人员和中间管理层的数量;同时,在新建立的财务共享服务中心可以建立新型的组织结构和制定合理的激励制度,可以显著地提高员工的工作效率,并形成积极进取的企业文化。

　　（2）财务管理水平和效率提高.通过建立财务共享服务中心,可以对所有子公司采用统一的业务流程和业务标准,废除繁冗的步骤和流程。同时，财务共享服务中心可以拥有相关子公司的所有财务数据和财务指标，并具有一定的流程审

　　批权限,这样既可以及时跨地区、跨部门的数据整合，又可以起到公司内部权力制衡的效果。由于该模式是以IT系统为基础，相应的财务信息传递更加迅速、准确,提高了财务管理的水平和效率。

　　（3）企业核心竞争力的提升.由于公司的财务信息统一由财务共享服务中心处理，可以使企业的管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来,将使其更集中精力在公司的核心业务上，从而更好的为公司创造价值.同时,在公司成立新公司或收购其他公司时,该中心还能快速、有效的为新建的子公司提供财务服务,以提高资源整合的速度,达到资源最优配置。该中心还可以独立的为其他公司提供有偿的财务服务，形成新的经济增长点。

　　2、财务共享服务中心模式的劣势

　　财务共享服务中心模式在实践中,发挥了重要作用，但同时在一定程度上也存在一些弊端,主要体现在以下方面：

　　（1）由于财务共享服务中心是从原企业内部独立出来的一个专业机构,因此公司原有的运作形式将被重新调整.以前分别由公司各部门自行操作的业务，现在改由财务共享服务中心与该部门共同承担。在这种模式下,财务共享服务部门是信息的所有者，而各部门是信息的提供者，这两者在某些情况下，可能会由于对某一业务持不同的观点或产生权责不清等问题而产生矛盾,会一定程度上影响公司内部合作关系,甚或影响工作效率。

　　（2）在财务信息的传递和处理上可能会有一定的滞后性.由于各公司或部门分处不同地区,财务信息在由各部门传递到财务共享服务中心时,可能会有IT系统不稳定,造成数据缺失或丢失等现象.同时，财务流程审批制度十分严格，可能在流程审批上耗费过多时间,而错失公司获益的良机。

　　（3)在该模式下,工作人员主要是通过IT系统进行操作,由于系统对业务处理进行了详细的分解,并严格规定了每一项业务的操作原则,这样会导致员工在自己负责的领域进行简单、重复的作业，一旦员工产生厌倦感，就会降低工作效率，影响工作质量,甚至会使员工不满意自己的工作内容而辞职。

　　五、实施财务共享的必要性

　　1、成本的降低

　　共享服务的最基本目的在于降低管理成本。成本控制是企业运营和企业竞争价值最重要的组成部分。财务共享是通过财务共享服务中心向几个单位同时提供财务服务的理念模式，节约了各企业中相同岗位的人员和资源成本支出.2、服务质量与效率的提高

　　借助信息化手段的支持，由服务中心对各企业的财务业务实现集中处理,从而降低企业的人工成本。另外共享服务的业务流程打造得更加标准化、细致化,这也将大大提高财务工作的效率性.3、加速企业标准化进程

　　财务共享实现之前,不仅各企业的资源分散，业务操作方式也存在着很大的差异、操作流程自成一体.而共享模式的集中处理，将财务业务更加标准化，无论是从管理制度，还是系统规范，都采用统一的业务操作流程，并通过一定的信息管理系统来实现，增加标准的规范性,实现了真正意义上的集中管理。

　　4、信息融会贯通，并高度集中

　　通过共享收集更多的、超出财务核算所需的信息，是这一模式采用的另一巨大价值.由于业务报销从前端发起，企业可以利用集中的契机，在系统上设计更多的信息输入点和维度。信息的大量集中，为数据分析者提供了相当大的处理空

　　间，从中剥离出更具价值的数据信息从而，提供更有说服力的决策支撑依据。

　　六、构建财务共享中心的目的和意义

　　构建财务共享服务中心的目的是为了整合专业资源、降低运营成本、提高运作效率和财务管理水平、提供优质服务.1、集中服务，降低成本

　　在传统财务管理模式下，各地分公司都设有自己的财务部门，要求每个财务人员都熟悉整套财务系统，能独立完成所有的账目处理。但在共享服务中心模式下，大量人力资源及人力成本被节约，每个财务人员只需完成整个账目处理中的一个或某几个环节。比如应付账款一项，对中国、美国、新加坡的分公司处理业务内容及方式都是一样的,一个财务人员就不需要了解一个国家的全套账目处理的方法，而只需要处理某几个国家的应付账款一项。这有些类似工业化的流水线，将全套账务处理拆分成独立处理的模块，这种集中服务有利于资源的集中，从而形成规模效应，在规模中实现效益的同时降低了成本。

　　2、服务专业化和标准化

　　财务共享服务中心通过集中服务,建立统一的服务标准和流程，废除冗余的步骤,利用专业分工提供专业服务，减少和避免以前分散在各业务单元中的财务部门因会计处理业务工作标准不统一造成的偏差，保证了业务处理的准确性和可靠性。所有的服务也可以采用量化的计算,如每月平均处理凭证数量、处理业务单位的查询所花费用时间、平均单笔会计记账的成本、应收账款的平均收款周期、开票失误率、平均服务请求响应时间等，从而制定合理激励制度，有助于员工的绩效考核，提高服务的质量.3、提高效率，聚焦战略

　　共享财务服务中心集中了相关子公司的所有财务数据,因此数据汇总、分析不再费时费力，集团如新建立子公司或收购其他公司，中心也可随时为新公司提供服务，从而促使企业战略实施更迅速，企业整合能力大大提升。随着共享中心服务的日趋成熟，也可以发展成向外界提供商业化有偿服务的独立公司，获得利润。

　　第三章

　　财务共享实施中的误区及实施要点

　　一、财务共享实施中的误区

　　虽然财务共享给集团公司带来以上效益，但在具体实施中，还存在个别的误区。

　　1、集团公司必须迅速财务共享和其他共享业务一样，财务共享是大势所趋，是跨国公司和集团公司的财务模式革新的必然目标,是公司经营优化的表现.但集团公司并不是必须迅速实施财务共享，更不是越快越好.有些集团公司往往拥有不同的业务单元,行业跨度很大,会计核算和会计管理特色鲜明，各单位的财务信息化程度参差不齐,提高信息化水平的人力、财力、精力都未准备好。在此条件之下,强行求快，会遇到重重阻力，甚至起到相反的作用。除了会计信息化的程度和水平是财务共享的基础性条件之外，公司文化和治理特色也是必须事先考虑的要素。如果集团公司正在推行重大的投资、融资、重组等关键行动，则财务共享是能与这些行动相配合、相辅助，还是对这些关键行动起到阻滞作用,都需要预先研讨,多方位、多角度考虑细节，选准财务共享时机，使之在推行中阻力最小、革新成本最低、见效最快。

　　2、所有的问题都等待财务共享解决有些集团公司，一直想采取控制性措施,但至今也没有控制成功的业务环节或模块,大约有：统一采购，或者叫集中采购。集团公司出于控制成本起见,意图将下属公司的大宗采购权收归集团总部，但由于种种技术或者历史原因,一直未能收回；财务共享后，可以将采购审批权收归中央，对不符制度的采购拒绝支付，以此严格规范采购行为。资金统管，就是把全集团的银行账户集中到集团公司，统一管理，以便掌握头寸，监督支付，同时也避免此方面的舞弊;财务共享后，势必将银行账户统管，否则无法做到集中核算和支付。会计委派，即由集团总公司向下属单位派出财务人员，以防止会计政策的执行偏差，以及资金的控制失误；财务共享后,核算权上收到集团总部，可以回避强推委派制的困难，在实质上却达到了控制目的。以上问题涉及采购、资金、财务各方面，均需集团公司严管严控，有些集团公司设想在财务共享方案中将其列入，以达到策划良久的公司治理目的。但是,财务共享本身是为提高管理效率进行的优化活动,而不是为达到某一控制目的的专设措施。上述几点，完全可以在财务共享之外另寻解决途径,而不必在集团公司信息化水平不具备的情况下,强推财务共享。

　　3、财务共享只会降低成本，不会增加成本

　　实施财务共享的最基本目标之一就是降低财务核算成本,这一点有权威研究机构的数据，也有具体公司的切身体会，很容易让人理解为，财务共享后，相关成本会毫无疑问地直降。事实上，财务共享是一种优化,更是一种变革,任何变革都是需要付出成本的，而且，为变革付出的一次性成本,有时比新系统新模式在初期节约下来的成本还要多.集团公司高管对此必须有心理准备。这里,财务共享增加的成本不仅有提升会计信息化水平所必需增购的软件、硬件,远程传递纸质单据的费用，还有财务共享后增加的沟通成本。财务共享之前，财务信息的轨迹、加工、查询使用都在基层，财务共享之后，会计核算提升到集团层面，基层如需获取常规报表之外的会计信息，如无专门的解决方案，则较财务共享之前并不便利，如果业务人员所需此类信息数量大、频次高、类别多,则此类沟通成本也很大。

　　二、财务共享服务的实施要点

　　正是因为在财务共享服务实施的过程当中存在着以上误区，所以，有几点要点应在实施过程中得到重视

　　（一）项目启动及前期准备

　　1、判断、把握实施的时机。判断实施时机的标志包括：实施财务共享服务能降低公司管理存在的高昂的内部服务成本；通过财务共享服务能解决制约企业发展的内部低劣的财务服务质量问题；存在对变革的普通支持以及公司目前已经面临缩减编制的需求;已经清晰认识到业务变革的风险；存在足够的信息技术平台作支持；竞争对手已经完成了财务共享服务模式的运用，并对其形成战略优势和提高竞争力产生了帮助.2、设立项目筹备小组.企业把建立财务共享服务列入日程后,在考虑如何实施的具体过程前，需要指派一名责任人组织筹备小组，开展前期工作。由于项目涉及的人员、部门较多,负责人最好是企业总经理或者副总经理级别的管理人员,以利于从企业整体高度考虑、协调问题和指导工作。筹备小组由筹备小组责任人、IT部门负责人、财务专业部门的管理人员和骨干以及财务共享服务管理咨询专家组成。筹备小组的主要成员宜保持稳定。

　　3、项目前期的培训。财务共享服务模式不是由财务部发起的，而是随着企业、集团公司的管理变革而不断产生的。因此，在实施中最先接受培训的应该是公司总经理及其他高层管理人员,并需要高层管理者理解和掌握该模式的原理及其实际运用给企业带来的变化。值得注意的是，在项目实施过程中，各岗位会摒弃现有的操作方法，改而在全新系统中按新要求、新制度、新方法进行业务处理和审批，加强在项目实施过程中的培训工作就显得尤为重要。

　　4、模式分析及业务调研。企业的实际需要和管理特点不同，需求分析作为一个分析“自我”、了解“自我”的过程，对实施财务共享服务要达到的目标进行分析,其结果是后续IT系统选型、IT开发、组织变革、流程制度支持和内部控制的主要依据，并将促成共享服务模式的形成。

　　（1）模式分析。一般来说包括以下几方面:分析建立财务共享服务模式的类型;分析企业所处的内外部财务管理环境；分析业务部门和管理层的实际需求；保持IT系统的数据接口和支持；流程和制度统一性和标准化的需求;风险控制的需求；人力资源的重新配置与组织机构的设立和业务评价体系的需求。

　　(2）业务调研.即软件开发商、专家咨询顾问与企业共同详细了解企业业务流程的过程,需要着重收集如下资料和信息：财务管理的组织架构、管理模式、内部控制要求、岗位描述及职责；财务管理和核算的具体业务流程;各业务流程中需要的单据、表格、报表信息以及涉及的审批流;当前业务运作中存在的缺陷、内控薄弱环节等需要改进的地方。

　　（二）系统上线准备

　　1.系统选型。对软件本身的考察,要关注软件的功能和技术性能两个方面，而这两方面的各要素之间又是相互关联的。软件的功能要求软件支持本企业目前及未来一段时间财务共享服务业务的发展，软件的技术性能需重点关注可维护性、体系结构、系统评估、软件合作伙伴的实地考察及软件系统的柔性等方面。

　　2.组建项目团队。项目实施一般分为三级组织：领导小组、实施小组和应用小组.作为项目实施的责任人，最好能由精通财务管理、熟悉企业整体财务运作并具有较强计算机和网络知识的复合人才担任.筹备小组成员随项目进展融入到项目中并成为项目领导小组成员，项目的具体实施由实施小组成员负责，而应用小组主要由与财务共享服务有关的部门骨干人员组成。

　　3.制定项目实施计划。包括明确、详细的实施范围和解决方案设计，其中，解决方案设计主要包括业务分析与业务流程再造、业务需求与软件功能的匹配设计和测试、讨论、审批并形成最终解决方案三个步骤。

　　（三）系统运行

　　1。

　　模拟及试点运行.任何一个新运用都要在模拟运行无误后,才可进行试点运行。在数据功能没有大问题的情况下,人员集中办公和财务服务初步共享便可以试点。总结初步共享的试点过程，可为后续进一步实现全面财务共享服务获取第一手经验和资料.2。

　　总结、切换及全面推行。当财务共享服务初步阶段的目标得以实现，运作评价成绩达标后，需要及时进行总结并准备进行二次集中和共享，即达到在集团层面上的财务共享服务。全面推行不仅是共享服务软件系统的全面上线服务,而且能考验人力资源部门对大规模人事岗位调配、转岗的二次分配能力，还能评价新组织应对新流程和新业务运作的能力。

　　3.项目评价及持续改进。财务共享服务系统正式上线，业务流程顺畅，并持续稳定运行一段时间后（一般是半年）,应对项目进行评估，以便不断改进不足，实现项目的最大收益.项目是否成功，可从如下几方面进行评价和衡量：一是财务共享服务软件系统运行的集成化；二是业务流程的合理化和标准化;三是财务数据的集中化和标准化程度；四是经济效益的实现度。建立共享服务模式后，还需在后续工作中关注管理的不断改进和新业务、新技术的应用对财务共享服务模式具体内容的影响，持续地进行业务改进，实现项目的增值。

　　4.项目的风险管理。我国企业实施财务共享服务模式尚处于起步和探索阶段,因此识别和规避项目风险是项目实施过程中的重要内容。财务共享服务的风险主要存在于组织变革、流程重组、业务运作、项目规划和管理、系统功能等各方面。风险管理将贯穿整个财务共享实施过程中，包括风险识别、风险估计、风险管理策略、风险解决和风险监控等。

　　第四章

　　财务共享服务的风险及防范

　　一、财务共享服务的风险

　　控制财务共享服务战略实施过程中面临的主要风险包括:财务共享服务中心的选址;结合实际和公司战略对财务共享模式的选择;高额的初始投资，较长的盈亏平衡期;制定新流程和制度，通过服务合约进行规范化服务关系管理;冲击原有体制带来的企业文化风险,因为从行政等级制变为业务合作伙伴,一开始会受到抵制降低效率；工作交接过程中及之后对于员工的持续激励以保持工作热情和积极性；技术和信息系统的合理选择及集成运用；共享服务中心成熟后的控制等等。风险管理是一个持续的过程，其应对策略之一就是预测风险区并尽早识别，与成功实施财务共享服务战略相关的风险主要分为下面三个层次：

　　1、战略层面的风险。变革管理风险。财务共享服务无论是理念还是运作模式对企业来讲都是新的，它将会对企业原有的管理流程、决策方式、企业文化甚至利益分配格局形成冲击。因此，在推行初期，一部分人必然会采取消极态度。根据变革管理理论，一项大的管理变革在推行初期，一般有20%的人支持，20%的人反对，60％的人持观望态度。变革成功的关键在于能否使60％的观望者持转变态度.因此管理层对此项管理变革的认识和重视程度可以在企业内创造出管理变革的舆论氛围，形成变革的紧迫感，促使持观望态度的管理人员和员工转变观念。选址管理风险。办公地点的选择标准一般包括通讯设施的发达程度和通信费用；劳动力的成本、质量和数量；税收政策和法律法规；与最终客户之间的距离；当地的环境等因素;办公地点的租金成本和可选择的范围；关键管理员工和职员的工作意愿(BarbaraQuinn,RobertCooke，AndrewKris，1998)等等。选址的成功将会为财务共享服务战略的成功实施迈出重要的一步。服务关系管理风险。服务层次协议是服务关系管理中至关重要的一个组成部分，是业务部门与共享服务中心之间达成的一项协议。服务层次协议将定义服务的范围、成本和质量，并将其书面化。服务层次协议使得财务共享服务不同于单纯的职能合并，更加注重客户(内部业务部门）的满意度。服务层次协议的内容（BryanBgeron,2003）一般包括收费的频率和方式、定价模式、权变因素、质量标准、职责、提供服务的内容、时间期限、适用范围、自主权等等，根据企业的具体情况来确定。

　　2、组织层面的风险。在财务共享服务中心实施过程中,有可能由于缺少面对面的沟通和交流而导致服务缺乏人性化。员工风险.与员工管理相关的成功因素包括：高层管理的全力支持；各级管理层的认可；人员定位和关键业务合作伙伴；对员工的教育和培训方案；管理团队思维灵活擅长解决各种问题;持续沟通了解和管理各种变化；与人力资源部门合作确定财务共享服务中心的员工配置等（AndrewKris，MartinFahd，2003）。沟通风险。任何变革的成功实施都有赖于沟通策略的有效配合，沟通策略包括沟通渠道、沟通信息、沟通时间、沟通场所、沟通对象等。如果缺乏有效的沟通渠道，沟通策略的实施必然存在极大的风险.绝大多数员工的阻力源于员工对不好的变革结果的不安全感,或者是由于财务共享服务中心与企业内部主导文化的不适应,因此尽早、尽可能与员工进行坦诚的沟通非常关键。文化风险。文化差异及其影响是财务共享服务战略成功实施的重要变量，它主要体现在价值观差异、传统文化差异、宗教信仰差异、语言和沟通障碍等方面。文化差异是组织获得业绩的潜在障碍，但如果能够进行有效管理则是一种增值活动:改善解决问题的能力、增加创意和创新、增强灵活性、获取优秀资源、降低成本开支等（泰勒·小柯克斯，2002）。文化差异给财务共享服务带来了机遇和挑战.

　　3、执行层面的风险。技术风险。与财务共享服务中心的实施和长期运营相关的信息技术包括基本信息技术、一般目的的信息技术、共享服务流程特有的信息技术。在信息技术的使用过程中存在的主要风险在于存档、可测量性、产能、安全性、接口、标准、反应度、可用性等方面。法律风险。财务共享服务中心所覆盖的区域中的各个国家和地区在法律、法规和税务政策上不尽相同，这将会造成服务中心在业务处理上需要照顾到各个国家的特殊情况,尤其是服务中心所在国家的法律合法规。

　　二、实施财务服务共享的风险防范

　　针对上述各种风险，企业应结合具体实际情况，从以下几方面着手进行防范。

　　(一)积极组织人员培训。逐步适应企业变革之道财务共享服务的实施是对财务管理模式的一次深度变革.对于参与到这场变革中的财务人员来说,地域的转移和能力的转型是需要面对的最大挑战.及时沟通、深入培训、及时建立绩效体系以及适当的承诺是实践所证实的防止上述情况发生的有效手段。在共享启动前，强化对各业务单元经办人的培训就显得十分重要。因此,企业集团可以组建讲师团，根据业务需要，培训内容可以涉及财务、业务、战略、管理、IT等包括财务政策、成本核算口径、费用归集和分配方式、共享．IT系统操作、业务规则及时限要求、业务处理、稽核方法和绩效考核等。培训应纳入企业集团的日常工作，在财务共享服务中心建成后，还应根据业务发展需要，针对各层次人员展开相应培训.中兴通讯财务共享服务中心的实施给我们提供了成功的经验。中兴通讯的财务共享先后经历了数据事业部集中、产品事业部集中、国内财务核算人员全部集中、国内销售处财务集中和业务流程再造，尝试专业分工等环节,先后历时两年多，在温和的管理文化中，采取循序渐进的方式,充分地与每一位变革中受影响的员工进行沟通，经过数次培训和改进,使得其享服务项目顺利实施。通过集中整合后,基础财务业务从分散的各地财务组织集中到财务芡享服务中心。各地财务组织中释放的编制用于补充高端财务管理人员，他们直接从财务共享服务中心获得数据产品，并深入业务提供决策支持。

　　(二)借助强大的信息技术．完善财务共享服务平台

　　近年来，困内信息技术高速发展,以ERP为代表的核心业务系统通常n：共享服务中心建立前就已经存在,为共享服务中心的实施提供了聚础平台。基于这种模式建立的共享中心，具备较好的信息系统基础，更为其进一步进行辅助业务平台和辅助管理平台的建设创造了便利条件。通过组建其享服务IT平台，将财务共享服务中心制定的一切财务制度都固化在统一的数据库中,包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定,从而保证集团战略得到有效贯彻和落实。在进行财务共享服务IT支撑系统规划和建设时，应重点关注以下几个方面：

　　1．与业务系统的高度集成。在规划和建设共享IT支撑系统时，应尽可能实现与业务系统的商联,这不但可以实现数据提取和处理的全程无缝连接，从而极大地提升数据处理效率，有效降低手I：处理条件下的数据错漏或篡改风险，而且高度集成的系统还町以实现系统间数据的交叉验证,实现风险的有效控制.2．界面的町操作性.为改变传统汇总的报账模式，实现业务经办人根据经济事项的处理状况适时启动报账流程，IT开发时应特别注意界嘶的友好性,包括操作的简争、便捷性；尽量使用通俗易懂的词汇表述，避免使用晦涩的专业词汇等等。

　　3．业务规则的系统同化度.为避免人为操作町能带来的错误风险,对表尊填制规则、各审核环节的稽核规则、会计制证逻辑规范、银仑资金结算规则等等方

　　面应尽最实现系统吲化，以提升流程运作效率、质蔚，实现良好的风险控制。此外，企业还必须重视与外围系统的接口建设与监控，包括财务核心系统（如ERP等）、银行系统、税务开票系统、纳税申报系统、统计申报系统等.（三)规范财务流程管理，保障信息传递通畅财务共享服务中心建立的过程实质就是财务流程再造的过程。在实施财务共享服务过程中，企业应根据业务需要,制定较为完善的管理流程与制度体系。保障财务信息快速准确传递到管理决策部门。财务共事服务,主要要包括应付帐款流程、应收账款流程、存货管理流程、固定资产管理流程、费用报销流程和总账管理流程等。流程体系应包括设置岗位职责、流程规范、流程管理、流程考核等内容。企业可以考虑在共享服务中设置流程专门岗位,要负责流程管理、分析和优化财务管理流程.在试运行过后，通过流程评估与分析，找出流程中的主要簿弱环节，进行流程优化、循环重复、持续改进，从内部控制、流程效率、成本节约、新流程测试等方面保证流稚的持续优化和内部满意度不断提高。在财务共事服务实施过程中，企业要高度重视共享流程体系建设,通过强化业务财务协同，推行流程标准化、运作电子化，实现财务共享服务的高效率、标准化原则。

　　(四)完善绩效管理．强化财务监督。保障企业集团长期健康发展实施绩效考核是实现财务共享服务中心目标的保障手段，通过客观、公正地评价共享中心的工作绩效，公平合理地处理与此有关的人力资源管理问题，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升共事中心的整体绩效。该绩效考核体系的核心是KPI的制定，要依据定量与定性相结合、内部与外部相结合、责任与权力相结合等原则来制定。具体方法可以基于平衡计分卡的指标体系来建立SSC的绩效管理体系。即从财务、客户、内部运营和学习与成长4个方而提取，这样的指标体系可以全面衡量SSC的、而且兼顾其短期利益和长期发展。

　　此外，在实施财务共事服务过稃中乃军共享服务中心建成后，针对各分支机构的经营风险，企业集团必须建立一支高素质的监督队伍，通过开展各种检德、稽核、内部审计等活动，对整个集团各个业务和财务流程进行有效监管，及时发现和纠正其不规范操作行为，保证集团战略目标在各分支机构得到贯彻执行。

　　第五章

　　案例分析——财务共享服务在电信企业的应用

　　一、电信企业实施财务共享服务的必要性分析

　　1、有效提升财务人力资源的使用效率，为财务组织转型提供基础条件。电信企业传统分散的财务组织架构使得绝大部分财务人员都在从事基础性会计核算工作，从而导致决策支撑等方面人力资源投入的必然不足，出现财务人员整体冗余但却结构性缺员。实施财务共享，通过发挥共享服务的规模化效益，可极大地节约企业基础性会计核算工作的人力投入，以笔者所在的企业为例，实施财务共享后，基础性会计核算人员减少达45%.节约的人力资源可以更多的投入到企业预资源配置、决策支撑、风险管控等方面，实现财务组织由核算型向决策支撑型转型。

　　2、可极大提升对企业内外部客户的财务服务质量。这主要表现在两个方面:①显著提升基础性财务服务质量。共享服务通过标准化的流程作业,与业务系统高度集成的IT支撑系统,实时结算的银企系统，统一、规范化的服务界面，极大的提升财务基础工作的服务质量和效率。②提升对业务前端支撑性需求的响应速度和服务质量.以笔者所在的企业为例，实施财务共享后,各业务单元原有的绝大部分财务人员通过岗位调整或派驻业务前端的形式转向业务决策支撑(包括税务、风险、效益评估等方面)，从而不但显著改善对前端服务的响应速度，而且在支撑质量、范围上也较以前有较大提升。

　　3、为企业强化集中运营力度提供基础保障。受地域因素影响,国内电信企业分支机构较为分散，传统分散型管理和决策模式越来越难以适应市场竞争和强化运营管理的需要,急需实施省级甚至集团级的集中运营。实施财务共享，可有效提升对企业总部财务服务（包括基础服务和决策支撑)的响应速度和服务质量，为企业集中化运营提供基础保障。目前，国内各电信企业都以财务共享为契机,强化业务集中运营管控力度，如实施省级维护、IT、采购等等业务的集中化管理，在有效提升企业资源集约化运用水平和效益的同时，实现对市场前端的快速反应和高质量服务。

　　4、有效提升财务对企业精确化管理的支撑能力。这主要表现在两个方面：①有效提升决策信息质量和服务水平。共享实施前,受标准化建设程度等因素影响，企业内各业务单元基础会计信息口径的一致性、可比性较差,从而影响决策特别是总部决策信息的可用性。财务共享，通过统一、集中的会计信息处理，标准化信息处理口径及时点，保证了会计基础信息的可比性、一致性及时效性，极大地提升信息的决策支撑价值。同时，通过建立统一的信息发布平台，由共享中心面直接面向各业务单元统一提供决策基础性信息，较大的提升企业基础信息服务水平。②强化财务的决策支撑力量。共享的规模化效益节省的财务人力资源通过岗位调整或派驻到业务前端的形式，为企业决策提供财务支撑，从而极大的提升财务的决策支撑能力。

　　5、强化企业风险的集中控制能力。①通过强化业务/财务系统集成度,高效实现数据的全程不落地处理及系统间数据的交叉验证；同时通过标准化共享环节稽核要点,实现风险稽核的标准化管理。②共享服务为企业资源的集中使用提供基础保障，强化企业总部对资源使用风险的集中控制度。以笔者所在的企业为例，通过财务共享促业务集中，实现采购、工程建设、合作业务、重大营销及维护成本省层面的统一使用和结算，从而有效控制企业资源的使用风险；③实施财务共享，将基础会计业务从各业务单元剥离出来，集中由财务共享中心统一处理,可

　　以使共享中心较以前各业务单元财务更独立的身份参与到经济事项中来，从而在一定程度上强化经济事项的风险控制.二、电信企业实施财务共享的基本架构分析

　　考虑运营效率、金融服务、IT、税务等因素,目前国内电信企业财务共享主要以省为单位组织实施。下面笔者就以省级电信企业为例,分析实施财务共享的基本架构.1、电信企业财务共享的基本内容分析。目前省级电信企业财务管理的内容主要包括预算管理、资产运营、风险管理、财务分析及决策支撑、基础会计业务等方面。根据财务共享的含义，笔者认为，实施共享后，电信企业各级财务组织的职能应做如下调整：(1）财务共享服务中心:遵从简单、标准、重复的基础性会计工作归属于共享服务中心的原则，应将会计核算、资金结算、会计报告、票据及会计档案及基础会计信息服务工作从原来各级财务组织中剥离出来，划归共享服务中心。(2）省公司总部财务：主要负责公司整体层面财务管理工作，包括战略支持、资源配置管理、绩效管理、风险管理、决策支撑等,并对各业务单元财务组织和共享服务中心进行管理指导。(3）业务单元财务：主要从事属地化的业务支撑工作,包括预算管理、资产运营、风险管理及决策支撑等，并对总部财务和共享服务提供支撑。

　　2、电信企业财务共享运营的基本架构分析。根据前述分析，实施财务共享服务后，基础性会计业务将划归共享中心统一运营，要实现共享运营的高效率和服务的高质量,结合企业实际,合理搭建共享运营架构就显得十分关键,结合国际共享运营最佳实践，笔者认为，共享运营架构的搭建应遵从以下原则:（1）适应企业运营架构，确保与企业运营的高度协同；（2)实现流程标准化、效率最大化和质量最优化的建设目标；(3)实现财务人力资源的高效运用和成本最优化原则;（4)清晰的角色定位和职责分工以确保高效的服务响应效率。根据上述原则，笔者搭建了省级电信企业财务共享服务的运营架构，具体如下图所示：

　　根据该框架，财务共享服务包括两大模块，交易处理模块和质量控制模块，两大模块的具体构成如下：

　　（1）交易处理模块.该模块负责经济事项的基础会计处理工作，直接服务于企业内外部客户，主要包括会计核算、资金结算、会计报告等.为提升共享运营效率，基础会计核算单元内除差异较大的应收、资产、总账(税务)会计可作适当区格外（如采用小组的形式)，应尽量适用“大会计”的概念，即通过标准化建设和培训使每一会计都能熟练处理所有会计业务，从而实现由系统根据每人的业务处理状况实现自动分发派单，提升共享人力资源的使用效率；同时，资金会计核算单元进行有效隔离，核和质量控制.共享运营质量控制、IT、共享培训及共享服务支持等单元，主要为共享服务高效率运行提供支撑保障.为提升运营效率，共享优化建设、质量控制和培训等部分可以采用跨专业、跨科室工作团队的形式运作，而共享服务支持如服务热线等则可以采用外包的形式以节约人力成本。

　　三、电信行业实行财务共享在核算及管理方面的优点

　　(一）提升整体财务水平

　　提高财务核算质量。财务核算业务是财务工作中最为基础和核心的业务,电信行业业务类型繁多且较为复杂，特别是有很多的套餐、资费政策，准确地对各项业务进行会计核算，正确反映各项业务的经营情况至关重要，因为这将直接关系到企业对各类业务经营业绩的评价,以及对公司经营方向的引导。

　　实行共享服务中心前，不同核算地的会计人员对同类或相同具体业务可能会

　　有不同的会计处理方式。实行财务共享中心后，SSC针对工作中出现的新业务、新事项能够及时规范相关会计政策，统一会计处理，并且通过核算地的集中,对财务核算的规范性要求能够在第一时间得到落实，执行力、及时性将大大提高。会计核算办法的执行有了高度的统一性，一经确定即可及时在SSC内部统一执行，避免出现不同地点对同类具体业务的会计处理存在差异，造成人为判断的随意性,导致会计信息不准确，甚至误导经营方向.实行共享服务中心后，财务业务较之先前更趋于标准化、精准化,会计核算办法经过与经营业务及时紧密的合，能更准确地反映各项经营业务的经营成果，为公司的生产经营决策提供依据。在标准化作业情况下,无论业务处理效率还是业务处理质量都能够得到显著改善,提高财务核算质量。提高财务工作效率.实施财务共享服务以前,由于电信市场竞争激烈，新业务不断涌现，财务内部上级与下级、财务与业务之间频繁的沟通和协调使服务质量难以得到保障。实行财务共享管理模式之后,首先原先分散在各地各分公司中的基础性、日常性财务工作集中起来，统一核算标准，使原先重复、复杂的工作变得更加高效、简单，核算工作效率和质量得到大大提高。其次，通过财务共享信息平台，上级单位能够随时调取分公司的各项财务数据，随时监督各项经济业务的发生情况，财务核算从事后的静态核算到事中的动态核算，极大地丰富了财务信息内容和提高了财务信息的价值。再次,由于财务基础性的工作由SSC集中处理，各级财务工作得以从繁琐的日常事务中解脱出来，工作重心转向加强执行力、精确化管理、优化资源配置与执行控制、提升信息挖掘深度等方面，及时、高效地为生产经营提供更好的服务和决策支撑,大大提高财务管理核心工作的质量和效率.最后，通过财务共享服务，企业有了更大的灵活性。当电信企业集团在新的地区建立分公司时，财务共享服务中心能马上为新建的分公司提供财务服务,而不需要再另外配备机构、人员，达到在不增加人员的基础上适应公司发展,提高了效率和效益，增强了电信企业竞争力。提高会计信息时效.由于历史原因，电信企业会计核算级次较多，会计报表的汇总时间过长；从会计信息传递的手段上看，采用传统的层层合并汇总报表方式，人为影响因素较多，工作效率低下，无法满足生产经营管理的需要。实行财务共享服务后,SSC可以先行出具汇总会计报表，及时提供整体会计信息,再根据基层管理的需要，出具分基层单位的会计信息，及时满足生产经营管理的需要，大大提高了会计信息的时效性。

　　（二）创造低成本竞争力

　　电信企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，就必须创造低成本的核心竞争力。首先,实行财务共享管理模式之后,电信企业将分散在各分公司的基础性、重复性的财务工作集中到财务共享中心，统一进行标准化处理。财务共享中心的一个财务人员可以处理几个相同岗位的业务，使得在业务量不变的前提下人员减少或者是业务量增加而人员不变，各分公司因此可以减少财务核算岗位、人员的设置。据资料显示,通过实行财务共享服务，企业可以获得可观的规模效益，使企业在人员数量上减少30%以上。其次，实行财务共享之前，电信企业各分公司拥有多套财务系统和自己的财务部门，多个独立的财务“小流程”使得统一协调变得越来越困难。实行财务共享之后，由于对业务规则标准化和业务流程优化，减少了多余的协调以及一些重复的工作,极大地提高了工作效率，而且分配到每一个工作的时间也会减少，间接地降低了成本。再次，实行财务共享之前，电信企业各分公司都设有财务部门，并且对会计人员的素质、技能要求较高,造成人工成本较高。而实行财务共享中心之后，实现了业务的细分,业务规则、流程和操

　　作的标准化和流程化,使每个财务核算人员只需完成整个账目处理中的一个或几个环节,大大降低了对相关核算人员的要求，通过业务外包形式将大大降低企业人工成本。

　　（三)加强企业财务监控

　　在传统的财务管理模式下,一方面，电信企业各分公司的财务信息不能高效、精确地到达企业上级单位，上级单位无法对分公司的财务情况进行实时、动态性的监控，很多时候都是在问题出现之后，才进行事后性的监控.另一方面,财务共享实施之前,各地分公司对业务核算维度、多级明细科目设置不统一，给统计、查询、分析带来很多不便，不能及时、有效地进行监控。

　　电信企业采用了财务共享管理模式后，实现了标准化流程管理，加强了对分公司财务的监控。上级单位可以通过财务共享信息平台,实时掌握准确的财务数据，达到对各项经济业务的监督、管控和预测,通过财务信息共享平台,上级单位能更快速、准确、完整地了解各分公司的运营状况，并及时发现问题、解决问题。

　　（四）推动员工素质提升

　　财务共享服务的出现，改变了财务人员的业务结构,随着财务职能的重组，对战略财务、业务财务和共享中心人员素质、技能提出了完全不同的要求，给会计人员的职业发展带来了机遇和挑战，使会计人员有了更大的发展机会与发展空间。

　　四、电信行业实施财务共享模式的成效

　　目前，中国电信近半数的省分公司已经推行了SSC,新流程运转流畅，财务部门对生产经营的支撑作用明显加强。一是规范了财务基础工作.实施SSC的省公司统一了核算标准、会计科目和财务制度等,财务会计处理实现统一和标准化管理，会计信息质量和信息真实性得到明显提高。二是提升了会计核算效率.发挥集约规模优势，财务核算处理效率提升了3~5倍。三是加强了风险管理能力。实施资金集中支付，除备用金外取消基层企业银行账户，资金风险管控能力获得质的提升；流程化管理、标准化运作、通过IT系统固化内控关键点等做法均有效控制了风险.四是强化业务支撑能力。财务人员结构得到优化，实施初期地市公司财务人员从事财务管理人员占比提升15％，财务转型取得明显进展。

　　五、结论

　　财务共享服务在提高财务工作质量和效率、压缩成本、加强管控、推动员工素质的提升等方面发挥着重要的作用，为企业的财务战略实施提供了有力的支撑。电信企业在实行财务共享过程中，首先需要公司领导层转变传统思维方式，对创新的财务共享管理模式高度重视,并且抱有坚定的信念。如果这个前提不具备的话，再好的理论、信息系统也不能达到预期目的。其次，需要有一个良好的技术支持和信息平台,只有这样才能较快、较好地整合资源、利用资源。最后，还需要掌握行业最新最及时的信息，不断地学习，不断地总结。进一步推进电信行业实行财务共享，使其成为电信企业独特的竞争优势和战略价值的推动因素。

　　推行财务共享服务模式，将共性的、重复的、标准化的会计业务放在财务共享中心，集中处理，助力企、Ik财务转型,促进财务职能向广阔和纵深发展，使财务人员由传统的核算处理转向财务规划、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支撑，让财务在共享管理中直接体现出价值增值。

　　总结案例可以看出，国内财务共享服务中心较为普遍的做法是在集团总部建立财务共享服务中心，统一负责集团内所有分支机构的财务事项审核、资金支付、账务处理、报表编制等基础性财务工作；对于多层级的集团企业，还可在区域(或

　　省分行)一级设立财务共享服务分中心；基层分支机构原则上不再设置财务部门，不配备专门的财务人员。分支机构相关财务事项通过传真、扫描等方式上传至总部财务共享服务中心，会计档案一般仍留在当地。由于信息技术的广泛运用以及财务共享服务系统与网银、OA、账务处理系统的高度集成,较为先进的财务共享服务中心已能实现财务审批全过程的电子化以及自动记账、自动支付等功能。

　　实行财务共享服务中心的主要成效包括：缩减开支，降低成本；规模化运作,提高效率；规范分支机构财务行为，加强分支机构管控;保证集团战略的贯彻执行，控制集团运营风险和财务风险；促进集团制度的标准化、流程的科学化和精简化；提高财务信息质量,提升财务决策支持能力等等。

　　成功实行财务共享服务中心的关键因素包括：建立财务共享服务中心与企业发展规划、战略紧密结合；创新管理理念，改变思维方式，重组管理架构；妥善处理好实行财务共享服务带来的组织、文化的冲突以及利益的再分配问题;高层管理人员、基层经理和工作人员给予强有力的支持,集团总部有坚定的推行该模式的决心，以及较强的执行力；强大的系统支持，统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素；先进的管理方法与本企业实际情况紧密结合；全方位的培训辅导,全员动员；广泛的实地调研，学习其他单位的先进经验;周密筹划、分步实施等等。

　　当前,财务共享服务在西方已得到了较为普遍的应用，并取得了良好的效果。中国由于法律、制度、文化、产权结构以及思维习惯与国外存在较大的差别，决定了中国企业集团在应用共享服务时,必须结合国内实际情况、行业特点和企业自身的特点,不能一哄而上。笔者认为，国内符合如下特点的企业比较适合建立财务共享服务中心：一是企业达到一定的规模，分支机构众多；二是企业经营相对单一，在多元化经营的企业中,因核算准则不同，可考虑按行业提供财务共享服务，如果一家企业行业众多而每个行业的单位又很少，则不适于推行财务共享服务;三是每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理，可复制可批量处理；四是总部有集中财务管理的需求，要求强化分支机构管控；五是企业对风险管理的要求较高,追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行。

　　第六章

　　我国财务共享服务的运用

　　一、财务共享服务模式在国外的发展状况

　　财务共享服务模式在国外的发展,主要经历了以下两个阶段。第一阶段,欧美大型跨国企业集团热衷于在成本相对低廉的国家和地区设立财务共享服务中心，通过相对低廉的劳动力成本赚取利润，实现成本节约。这一阶段尽管一定程度上节约了成本，但无法有效控制财务部门的服务质量.另一方面，财务共享服务模式引发了公司内部权力的再分配和争夺,导致集权和分权的矛盾开始加剧.此外,降低成本的动机使财务人员的自愿离职率和非自愿离职率均大幅度上升，不少财务共享服务中心处于持续性震荡的阶段。总而言之，财务共享服务模式的初级阶段虽然有所成就，但产生的问题可能远远超过其成就本身。通过不断的总结和学习，在历经反思和改进之后,欧美企业的财务共享服务模式进入到以服务为核心的第二发展阶段。

　　第二阶段的财务共享服务中心基本解决了第一阶段的主要问题，财务共享服务的内容不再仅仅局限于“会计工厂"，而开始转向“财务咨询中心”和“战略支持中心”，财务共享服务模式和公司整体战略的结合更显密切,因而显示出强大的生命力和美好的前景。理想的财务共享服务中心具有非固化的兼容特性,可以吸收别的有益模式根据企业自身管理需求，创造具有本企业特色的财务共享服务中心.经过不断发展的动态过程，它的最终阶段是满足企业内部所有管理者和外部信息需求者的要求，为企业整体战略发展和实现提供强有力的支持。

　　我国自改革开放以来，就大力推进公司集团化战略,同时鼓励有实力的企业集团“走出去"，参与国际化竞争，成为跨国公司。随着国外跨国公司在我国建立自己的共享服务中心,我国部分大型企业集团也开始关注这一管理模式，并积极尝试在集团内应用,取得了一定的效果。作为国内率先实施该模式的大型企业集团，中兴通讯、物美集团等在2005年分别提出“财务共享服务"的理念.而中国移动、华为、国泰君安等企业在2006年陆续开始正式实施财务共享服务模式。除此之外,中国电信、中国网通、万科、TCL等企业集团也在不同程度上实施了财务共享服务模式。

　　1。

　　我国财务共享服务的发展动力.我国财务共享服务模式的发展动力源于三个方面：①企业信息化已普遍开展,多数企业信息化为财务共享服务的实施提供管理与技术的支持。企业财务共享已到了势在必行的局面,原有的财会组织架构已经不能适应企业信息化的需求,众多实现会计信息化的企业采用财务共享服务模式已成为必然;②国外和我国诸多企业实施了财务共享服务模式的成功经验，使许多企业打破原有对财务共享服务的神秘感和顾虑，加大企业实施财务共享服务的推动力；③经济全球化和企业国际化需求的驱动,促使企业走出国门,以提升其竞争优势。而国外许多大型企业为降低成本、实时获取决策支持信息,即采用财务共享服务模式的做法,促使我国企业也沿用这一行之有效的模式,进而将精力放在其核心业务的处理上。

　　2.我国企业财务共享服务现状分析。

　　上述国外财务共享服务开展已近30年,其在跨国公司中普遍应用，取得大量的实践经验和案例。而我国企业的财务共享服务的开展总体上说仍然处于起步阶段，先行先试的企业为数不多,且运营时间短暂,缺乏足够的实践经验.（1）集团层面的财务制度标准化.要实现全企业的财务共享服务，财务制度标准化必须先行。从集团层面的财务会计制度的标准化入手,进而建立高效低成本的运作流程，是我国企业开展财务共享服务的共同目标.例如,中兴通讯公司首先在集团层面制定标准业务规范在经过充分评审之后将该标准业务规范作为实施工作的文档基础；同时，该公司通过集中培训的方式使各地的财务组织全面地

　　掌握新标准，并正式执行，在此基础上，该公司又通过持续的监督机制保证财务制度标准化的执行.(2）财务人员的集中与管理.集中式组织模式能够实现资源的有效共享,它能使一个服务端向多个客户端提供服务，客户端又能够共享服务端资源。而要有效地实施集团层面上的财务共享服务,首先应从其财务人员集中管理入手.中国电信集团公司基于财务共享服务思想，搭建集中的财务核算和资金支付体系，调整财务组织，形成专业化、扁平化财务架构,按标准化和时效性的不同，将财务职能重新划分为财务会计与管理会计两大类,并重新对两类财会人员加以划分.海尔集团财务部将原先分散在各个业务部门的交易核算业务剥离出来，按照3∶2∶5的配比，将财务人员分成交易处理、风险管控和业务支持三块，并在总部青岛设立财务共享服务中心。2008年，海尔集团实现了整个财务交易核算系统的共享，并根据IT系统的推进,实现了全国42个销售公司财务的共享.(3）规范化共享服务流程的构建。财务共享服务的流程不同于企业分散式的财会业务流程，因而企业在实施财务共享服务之前，就必须下大力气对共享服务的业务流程进行构建.我国企业会计信息化走过30年，积累了不少集成管理的信息化模式,从而为企业的财务共享服务打下较为坚实的基础.许多企业将全部业务单位的所有数据集中在一个系统内处理，实现企业内部各系统之间的财务信息共享以及企业与企业外部信息系统之间的财务信息共享。大部分集团通过总账、明细账等模块来负责流程的整体控制、关键信息的监控，基础业务单位通过预先设置的信息系统入口,采用网络系统，实行全方位全地域的业务信息录入与相关点的查询.如长虹集团继2005年成立财务管理中心和财务服务中心之后，又于2009年完成ERP平台和WEB平台两大平台和财务核心系统、财务协助系统和业务协作系统三大系统的共享体系的建设，其流程重构力度很大。苏宁财务共享服务中心则围绕现金管理、财务管理、资金管理、客户支持、采购管理、人力资源、信息技术、供应链管理等分类来设计共享流程。

　　3。

　　我国企业当前财务共享服务存在问题。

　　由以上分析可见，我国企业的财务共享服务开始步入发展的轨道，但发展仍然不平衡，大多企业仍然缺乏对财务共享服务模式的基本特点和实施步骤等的深入了解，致使这一行之有效的管理模式难以发挥其应有的作用。另一方面，由于我国会计信息化经历了手工模式向信息化模式转变的漫长过程，虽然逐渐摆脱了手工会计流程的束缚，但目前尚且停留在系统与数据集成的阶段上，在ERP管理思想的指导下企业整体上初步实现数据集成，但离财务共享服务尚有较大的差距。同时，由于企业内部控制薄弱，嵌入信息化系统的内部会计控制更显不足，因而在实施财务共享服务模式时,如果对共享控制认识不足，这必然给企业日后采用财务共享服务模式带来很大的风险。除此之外，集团层面上的财务组织与人员的重组尚无一套行之有效的人员分工与职能分割的改革体制，如此也就容易成为未来财务共享服务模式实施的阻碍.

　　4、发展我国财务共享服务的几点思考

　　（1)共享服务类型的选择。

　　企业实施财务共享服务模式的目标主要有三个:降低成本、提高追求优质服务、加强内部控制与风险管理。实践表明，这三个目标并非决然分开，只是侧重点不同而已。企业在决定财务共享服务模式的侧重点时,需要根据企业的战略规划和当前的生产经营情况来做出判断。与这三个目标相对应的是财务共享服务的三种类型,即日常交易、决策支持和专业服务。无论国外还是国内，日常交易的处理总是作为共享服务的首选。这是因为任何一个企业均离不开会计核算,而这一核算具有规范性强、工作量大、时间要求严格等特点。因此,对企业日常交易所产生的会计业务处理采用共享服务模式不仅可降低成本，同时也可保证财务信息的可靠性.笔者认为，企业的财务共享服务首先应当从日常交易的共享服务为切入点.（2)共享服务中组织结构的重建.在具有公司总部、区域管理总部和营业部等三层组织的结构框架下，一般在总部创建财务共享中心，而在区域设立财务共享中心的派出机构两级体系,进而取消其下的营业部的财务组织。公司总部设立电子化远程报账系统,对区域管理总部的财务报销事项、会计账务处理和资金支付进行集中审核、办理，并通过财务系统自动生成会计凭证和会计报表,满足公司会计核算和经营管理需要。区域管理总部在内部财务报销审批的基础上，指定专人通过公司财务系统，将报销单据及附件上传到公司总部的财务共享服务中心，由财务共享服务中心进行集中审核，并完成款项支付等后续工作.按照以上的设置与分工，区域与其下的营业部的工作内容必然发生改变，因此，这两个级别的预算管理、财务授权和会计主体地位是否发生改变？取消了营业部的财务组织，介于中层的区域管理总部的财务工作如何承上启下?诸如此类问题如果没有事先明确，在具体实施共享服务过程中就会出现责权混淆，因而势必影响财务共享服务的质量。应当强调的是，在共享服务组织结构的重构成的过程中，人员分工与职能分割也必然要重新划分，进入共享服务的人员除了具备具体的业务知识外，还要具备许多综合管理知识.（3)企业共享服务中内部控制的加强。

　　如前所述,内部控制与风险管理作为财务共享服务的类型之一，企业可根据其事先确定的目标将其作为侧重点对服务流程、方法及具体措施加以规定。但鉴于我国企业目前信息系统内部控制十分薄弱的现状，企业的财务共享服务应当高度重视这一服务平台的内部控制的设置。因而，企业应根据财政部发布的信息系统内部控制等相关规定，尽可能采用某些与内部控制相关的专业服务，如内部审计、内控流程整合等。同时，企业在财务部门组织结构的重构的过程中,应当高度重视公司总部、区域管理总部和营业部三级的会计数据的审核与处理等控制的权限划分。

　　（4)国外服务模式的借鉴与应用。

　　作为管理思想与技术相结合的财务共享服务模式，受到不同国家的文化影响毕竟有限,目前国外财务共享服务的发展十分迅速，且随着的信息技术的深入应用而出现许多的创新,这些创新思想与理念无疑值得我们学习。同时，许多跨国公司在我国设立其财务共享服务中心，诸如摩托罗拉全球会计服务中心、辉瑞全球财务共享服务中心亚太区、惠普全球运营支持中心等，它们的财务共享服务中心有其成功的共享服务模式与丰富的实践经验，倘若能够从中吸收其精华部分为我国所用，也可望获得事半功倍的效果。

　　二、我国实施财务共享服务模式的原因

　　随着经济的发展，我国企业越来越多地开始走向国际市场,面对国外跨国公司的较高管理水平，企业的竞争压力不断增加,对业务支持服务也日益重视。由于我国普遍采用的是分散模式和集中模式相结合，因此在财务服务的提供上存在着以下问题：

　　1。分散模式下,各业务单元财务部门重复建设，不但导致资源浪费和效率低

　　下，而且政策和标准的差异还会造成内部信息交流的不便。财务部门直接由业务单元领导，弱化了企业总部对业务单元的财务调控能力，可能面对较大的财务风险。财务部门需要负责业务单元所需的所有财务服务，导致其忙于一般性事务处理，很难专注于提供决策支持服务，难以高效发挥其最重要的作用.2。集中模式下，财务服务中心是企业以行政指令的方式建立和运营，业务单元只能接受其提供的财务服务。由于没有竞争者，财务服务中心往往表现出官僚化，提供的服务种类单一，缺乏降低成本和提高服务质量的动力，难以建立良好的客户关系，效率低下。

　　3.随着我国企业快速发展,业务范围和规模不断扩大，业务单元发现其边界已经大到难以掌控的地步，无法对所有的业务都保持足够的注意力.他们不得不考虑将非核心业务外包,使业务单元能够将工作重心放在真正创造价值的核心业务上。正是由于这些问题，分散模式或集中模式都已经难以满足现代我国企业的发展需求。而财务共享服务模式已被大量国外跨国公司所应用，并证实在降低成本、提高效率和服务质量上是效益显著的,因此这种财务服务模式成为我国企业提高竞争力的最佳选择.三、我国财务共享服务模式的可行性

　　尽管我国企业接触共享服务模式较晚,在理论和案例研究以及实际应用上仍显较大不足，但是由于下列几个因素的存在，实施财务共享服务模式是完全可行的：

　　1.

　　企业的客观需求。

　　企业的客观需求是实施财务共享服务模式的基本原因。如同上一目所述，随着我国企业不断多元化和国际化，竞争压力不断增大。一方面,企业越来越重视业务支持服务的效率，另一方面，业务单元希望将注意力集中于核心业务.尤其是当前，我国许多大型企业集团将视野放向全球,参与国际竞争，必须通过提高管理水平来获得竞争力。因此，实施财务共享服务模式符合这些企业的发展需要.2.

　　企业ERP系统的应用.ERP系统是企业主要的信息平台，财务共享服务中心需要借助ERP系统收集经营数据和提供业务支持服务。早在上个世纪,我国企业就已经开始普及会计电算化，甚至在众多大中型企业里,覆盖整个企业的ERP系统已经建成并运行了相当长的时间，并且企业在这方面的投入能够保持连贯性。在SAP、Oracle等国际知名管理软件供应商进入我国的同时,我国也发展起了用友、金蝶等本土企业,他们都在不断促进我国企业ERP系统的普及和完善.例如用友公司就在2006年为国泰君安提供了企业财务共享服务模式的解决方案并取得成功。这些都为我国企业建立财务共享服务中心提供了技术保证.3.

　　发达的通讯网络。

　　财务共享服务中心一般通过电话、网络等远程手段提供服务，企业ERP系统也要利用通讯网络来传输数据.因此，覆盖面广、稳定的通讯网络是建立财务共享服务中心必不可少的基础.在我国，随着经济和科学技术的快速发展,通讯基础设施在每个城市都十分普遍，通讯网络已经基本覆盖全国范围，并且能够很好地与国外网络进行数据传输.这为财务共享服务中心的建立创造了必要条件。

　　4.

　　一定的集中基础。

　　当企业已经将部分服务或业务流程集中的情况下，共享服务模式的实施将会更加容易。我国大型企业在初期大多采用粗犷式发展，大幅度放权给各业务单元，鼓励其多元化经营和扩大业务规模.在达到一定规模后，集团总部管理层为了控

　　制各业务单元的权力,规范经营，将一部分财务职能和流程中的关键控制流程集中整合到一起,由集团总部财务部门负责，例如往来结算、现金管理、筹资等.因此,我国大型企业在财务上或多或少都拥有了一定的集中基础。在企业实施财务共享服务模式时，从这些已经集中了的职能和业务流程着手,所受的阻力将更小，能够取得事半功倍的效果。

　　5.

　　以行政指令的方式推行。

　　企业在实施共享服务模式的时候，常常会由于员工不愿改变而遇到阻力.在我国企业，尤其是某些大型国有企业中，由于脱钩改制时间有限，仍然按照行政事业单位的方式进行管理。这种情况下,企业通过“红头文件”等行政指令的方式推行变革,一般不会遇到太大阻力。即使遇到阻力，企业也能够利用行政手段加以解决，避免变革受挫失败。作为一种对文化、组织结构、业务流程进行的变革，财务共享服务模式的实施若能借助行政指令的方式,那么在企业中将更容易得到贯彻和施行。

　　三、适应国情的财务共享管控服务模式

　　中国集团企业的现状更需要的是实行集权管理为主的财务控制型的管理方式,以保证集团企业整体发展战略（包括财务战略）在分子公司得到贯彻和落实,有效降低分子公司的财务、运营风险。基于这样的背景,中国的集团企业中所需要的不仅仅是提供流程简约和标准的集中服务职能，而应该是集中财务控制和服务的综合职能。所以,目前国内的集团企业所采用的财务共享模式，更准确地说，是一种加入管控内容的财务共享管控服务模式。分析成功应用财务共享模式的物美集团和国泰君安集团企业,这种共享服务模式中都有十分突出的管控内容。这种新型的共享管控服务的主要职能应该是：各成员单位的会计业务运作中心；财务管控和服务中心；资金管控中心。财务管控服务模式与国际上的共享服务相同,都是建立在信息技术及系统之上的。不同的是，它的管理目标有两个，一是通过提供集团企业的制度标准化、运行流程简约化的运行机制，实现降低成本、提高效率的目标；二是强化集团内部集中管控，降低运行风险的目标。目前成功实施财务共享管控服务的国泰君安和物美等案例中可以明显地看到,通过共享平台,贯彻执行集团财务战略，可以强化总部对分子公司的管控力度，有效降低企业集团整体的运营风险和财务风险的集中管控功能的设计。除此以外，与共享服务中心不同的是,现阶段的财务共享管控服务中心不需要像国外企业集团那样选择一个独立于总部和下属单位以外的第三地作为办公地点，它是在原有的集团财务管理机构的基础上进行适当的财务组织变动而形成的.因此，财务共享管控中心比共享服务中心少了如寻找办公地点、招募财务人员、适应当地文化与环境等不便因素。同时，也大大减少了相应的创建成本.（一)财务共享管控服务的业务模式

　　从国泰君安集团企业原有的财务管控及运行模式和财务共享管控服务模式的管理示意可以看出，原来的管理中，各个营业部独立性较大，大量的基础性财务管控（审查、监督、预算核准等)和会计工作集中在营业部，区域管理总部负责预算控制、抽样监督、审批管理；总部则只能从规则、制度和组织规模上进行控制.这样，各个营业部就存在着大量十分类似的基础性会计作业,而这些作业都由营业部设置独立的财务岗位来完成。此外，财务信息传递到总部存在时滞,这就使总部和营业部门之间存在着较为严重的信息不对称，以致对业务部门无法实施有效的监控和业务指导。实施财务共享管控服务后，总部通过财务共享管控服务中心将各个营业部的财务权限上收，在区域管理总部设置派出机构，统一处理

　　审查、记账、支付、监督、报表及核对等基础性会计作业，提高了财务数据传递的及时性和准确性。由于各营业部只负责单据填报工作，大大减少了基层营业部财务岗位的人员需求。同时，由于财务运作流程的集中和统一，也使得总部的原业务监督岗位彻底丧失存在的意义，总部的管控职能可以更多地聚焦在预算编制、预算执行控制和执行效果分析上。此外,由于一线业务的及时、准确，也为制定财务政策,编制预算提供了更为准确、可靠的依据.(二）财务共享管控服务的主要流程

　　财务共享管控服务的日常业务处理的主要流程如图3所示，它的主要的特点非常明显,即所有对会计需求的处理,都在共享管控服务中心完成，最终数据处理和信息产生都在共享中心实现，动态的业务过程数据被记录在中心服务器中。业务监控环节由两级审批或核准构成，一级是主管区域的业务审核（与总部在一起办公）；另外一级是共享管控服务中心的审核（与总部在一起办公），这样就避免了业务一线对业务规则和战略理解不一致或人为更改带来的执行偏差。更重要的是，它直接解决了一线信息时滞的问题，使一线业务进程高度透明，便于决策层准确、及时地把握业务动态。

　　(三）财务共享管控服务模式的管理要点

　　以往的运行组织中，由于技术手段的局限，一线部门管理流程独立，总部的监管只能通过报表和举报发现问题后，才能形成监管干预。特别是对费用、资本性支出等重要资金流出的敏感环节,总部根本无法实时监控,更加难以获得准确的动态信息。采用了共享管控服务模式后,可以实现对集团企业的资金全流程监控，对降低运营、管理、财务风险有着极为重要的现实意义.国泰君安于2007年开始推行财务共享管控服务管理模式，目前已经实现了几项资金流动的管控。

　　1。费用实时控制。

　　实施共享管控服务后，每一笔支出都是由总部直接审批，能够将费用管理与预算管理集成应用，一方面，为费用开支提供更多审核依据；另一方面,将预算控制点设定在报销人填制报销单时,实现预算控制前移，杜绝了预算事后控制的不合理现象。

　　2。对资本性支出的全过程控制。

　　当需要一线进行基础设施的投入时,可以对其进行全流程的控制。即通过对一线所采购设备进行集中采购，以获得价格或服务方面的优惠，改变过去各个基层单位“单打独斗”的状况。可以通过共享管控服务中心，汇集各基层单位的请购单进行预审,根据设备数量和型号选择采购组织，即确定是否采取集中采购方式.3.统一资金管理与监控.资金是公司的命脉，应有效地通过对现金流的监督、控制和预测，实现公司总部对主要经济活动的安排和控制，保持现金流动的均衡性。现代集团企业财务管理的核心内容是通过现金流动，有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大的收益。过去，总部、区域、营业部等各级单位、部门的现金收支由各级自主完成，基层管理人员自主权大,总部缺乏有效监控，无法掌握实时、准确的数据.采用共享管控服务模式后，可以执行集中支付、控制资金头寸，大大降低了支付风险，减少了手续费用。同时，总部可以实时监控到资金的流动情况。

篇八：财务共享服务模式能够解脱一线财务人员

　　财务共享服务中心财务人员的转型与发展

　　摘要：财务共享服务中心传统的财务工作人员如何适应新的财务会计工作需要，及时补充和提升自己的专业能力，成为新时期一个急待解决的重要问题。本文主要结合当前财务共享的模式特征以及与传统财务会计工作的差别，以无锡丰益财务共享服务中心为例，对传统财务会计人员的转型发展提供对策与建议。

　　关键词：财务共享服务；财务人员；转型

　　一、财务共享服务中心概述

　　财务共享服务在中国的发展也已超过了十个年头，如今，大中型企业已普遍将财务共享服务中心作为标配。财务共享服务中心的优势是规模效益下成本降低、知识集中效应下财务管理水平和效率提高、扩展效应下的集团管控水平提高和聚焦效应下企业核心竞争力上升。与传统财务会计管理方式比较，财务共享服务主要依托现代信息技术，实现企业财务与业务的一体化运作。而在这个过程中，传统的财务会计人员也会实现业务型与管理型的分离，对于企业的财务会计人员来说，则更加注重其综合管理能力的培养与发挥。

　　信息技术时代背景下财务共享服务中心的特色显著，主要表现在以下三个方面：

　　（一）信息技术衔接更密切

　　财务共享模式的運作离不开先进的数据信息技术的支持，而在当前人工智能技术的发展和应用推动下，由现代技术、机器代替人工完成财务会计各个流程的核算和管理。2016年，德勤公司将人工智能引入到财会、税务工作中，推出了“德勤财务机器人”，现代企业的财务共享服务体系已经越来越离不开先进技术的支持，这也是今后财务共享服务模式发展的大势所趋。

　　（二）人员技能要求更严格

　　财务共享模式下，通过先进的共享服务系统不仅可以实现财会、税务等工作的系统化、流程化运作，在运作效率、准确率等方面也都大大提高，企业的各项资金流、信息流也都能更快的传递，但这也要求企业的财务会计人员必须具备更加专业的知识和能力，对财务共享各类信息系统的管理运作，以及在高效率模式下对企业财务数据信息的高效处理，和各类新问题的应急解决能力等方面。

　　（三）业务规范分工更细化

　　一方面，财务共享服务模式下需要对传统财务会计工作进行在分类，分为业务财务、共享财务和战略财务等；另一方面，还会对企业具体的财务事务进行再分工，注重将各部分的业务进行重新划分，并以此设定新的管理岗位，确保专业的财务会计人员能够从事专业化工作，进而推动企业建立更加完善的财务制度，提升企业整体的经济效益。

　　二、财务共享服务中心的财务人员现状分析——以无锡丰益财务服务共享中心为例

　　无锡丰益财务服务共享中心隶属于益海嘉里集团，2013年在无锡正式成立，公司主要为集团公司所属约130家工厂提供费用、应付、应收、票据整理等财务业务的集中处理，随着公司规模的不断扩大，财务共享服务中心内部的财务会计人员数量不断增多，2018年现有人数近150人，其中费用报销岗位70人，应付岗位16人，应收岗位30人，人事与综合岗位30人，公司员工年纪偏轻，基础岗位以应届毕业生为主。近三年公司规划达到230人的人员规模。面对丰益公司财务共享服务中心的运作和发展，现有的许多财务会计人员也都普遍反映自身能力、知识不足的问题，难以快速跟上公司财务共享体系的发展需求，这也是公司目前面临的一个重要问题。

　　丰益财务共享服务中心的设置虽然对企业整体的财务管理和运作具有重要的促进作用，但同时也会对传统的财务会计人员在个人能力以及职业发展等方面产生重要影响。主要存在以下三个方面的问题。

　　（一）岗位职能发生变动

　　财务共享服务中心使集团公司整个系统的财务会计人员岗位发生了大范围的调整，比如根据财务共享服务中心的发展需求，将公司原有的子公司财务会计人员调至共享服务中心从事会计基础业务的处理，另一些继续留在总部的人员将从繁杂的会计业务处理中脱身，从事财务分析等相关工作。对于财务会计人员来说，需要根据财务共享服务的要求，要么不断提升自身的综合专业技能进入管理岗位，要么专攻某一方面的业务知识，专职负责某一块业务的处理。

　　（二）专业能力要求提高

　　财务共享中心对财务人员的能力提出新要求，需具备财务业务判断能力、财务业务分析能力、前端业务了解能力以及问题解决能力。财务业务判断能力，理解业务信息如何对

　　账务处理产生影响；财务业务分析能力，具有定量分析和诠释财务数据的能力并提供见解；前端业务了解能力，了解各业务循环的背景、复杂性、主要问题；问题解决能力，具有解决复杂问题和开发创新、实用解决方案的能力。财务共享服务中心会重点关注和培训具有较强业务技能、财务知识和沟通能力的关键员工。

　　（三）职业发展面临障碍

　　财务共享服务中心的人员，由于长期的流程化工作模式，工作分工很细，内容比较单一，财务人员很难接触到系统的税务、外审、核算等系统的财务工作，对各项政策的敏感性也逐渐会变弱，如果公司的岗位设置不能进行轮换，这些人员的专业技能将更加的趋向专一，不利于财务共享服务中心财务人员的职业发展与职业认同感。

　　三、财务共享服务中心财务人员转型方向的建议

　　不同类型的企业实行财务共享服务中心是大势所趋，财务共享模式的发展在为财务会计人员职业发展带来各种机遇的同时，也为传统财务会计人员的转型提出了新的要求，针对这些问题和挑战，财务会计人员必须顺应时代的发展需求，不再拘泥于传统的财务会计工作认识，可以向财会技术人员、财务管理人员和管理会计人员三个方向进行转型发展。

　　（一）财务技术方向

　　财务技术方向的财务人员主要从事一线财务基础工作，需要具备一定的财务专业技能和基本职业素养，另外还需有较强的英语与计算机操作技能，熟悉财务共享中心的作业流程，还需要具备项目团队沟通、协调、组织等综合技能。财务共享服务中心可以通过标准化的培训从公司内部或外部进行人才储备与培养。

　　财务技术方向的财务人员在原始单据审核、会计记账、凭证录入、交易结算、资金收付等方面实操的基础上，进入财务共享服务中心的财务人员可以分别向财务操作者、关键技术人员和共享中心运营管理者三个方向转型，以财务会计工作为核心，作为财务基本信息提供者，按照财务核算、结算等标准流程，主要完成财务会计及相关工作。

　　（二）财务管理转型方向

　　财务管理人员担任的是企业战略决策支持着的角色，此类财务人员在扎实的专业知识体系基础上，还需要必须具备财务体系设计维护、投资与融资规划、资本运作、战略管理等能力，以及很强的沟通与管理技能等，还要有宽广的视野和战略的思维。

　　财务管理方向的财务人员属于集团公司的顶尖人才，主要服务于公司集团层面，作为高层财务与风险管理者，需要具备更强的财务分析能力，发挥更强的战略职能，同时将财务分析上升到战略层次，实现一种战略财务分析，围绕公司价值来评价战略并做出战略选择，站在企业全局的角度，规划企业的财务资源，为实现企业的战略目标提出建设性意见。

　　（三）管理会计方向

　　随着“互联网+”、云会计、信息化和大数据等一系列的技术变革把会计人从繁杂的核算工作中解脱出来，重点转向企业的管理会计和财务决策，财务人员可以有更多的机会参与到辅助企业决策或直接参与企业管理活动中去，向管理会计方向进行转型。此类财务人员不仅要掌握财务知识，还要能运用统计、管理、信息技术等工具与方法，充分了解企业的研发、供应、生产、营销及售后服务等各价值链的业务流程，并具备很好的协调沟通能力。

　　管理会计财务人员要从管理的角度，将战略、规划、经营、预算、绩效考核等落实到具体的经营活动，使用战略、经营、预算、考核等管理会计相关工具，为公司内部建立一套与公司战略、经营能力和文化相匹配的体系。同时通过管理信息体系、数据中心的建设，提高企业对信息处理的及时性和准确性，帮助管理层进行决策。

　　四、总结

　　在云会计、大数据技术与互联网时代的背景下，财务共享服务中心的职能也向着提供数据决策支持、提供咨询服务和增值服务等更高级的方向发展。这需要财务共享服务中心的管理人员及财务会计人员及时进行自身调整与提升，具有快速反映能力以适应新时期财务共享服务中心会计岗位工作的需要，财务会计人员都必须对自己核心的财务会计知识具备高度的敏感性，在知识和能力方面不能局限于过去从事或学习的领域，而要在广度和深度等方面都积极的进行扩展，向着复合型、专业化的路径努力发展。财务共享服务中心未来的发展依靠具有知识复合、能力复合、思维复合等多领域发挥效能的多功能人才。

　　参考文献：

　　[1]唐勇.财务共享服务下传统财务人员的转型[J].财会月刊（会计版），2015（01）.[2]刘杰.基于财务共享背景下财务人员转型的思考[J].商业会计，2017（11）.[3]李桂荣.财务共享、财务职能转型与财务人员角色转变[J].会计之友，2017（01）.[4]張庆龙.财务共享服务中心的优势及局限性[J].中国注册会计师，2017（11）.

篇九：财务共享服务模式能够解脱一线财务人员

　　龙源期刊网http://www.qikan.com.cn对财务共享服务下财务人员转型的思考

　　作者：李茂松

　　来源：《今日财富》2020年第16期

　　财务共享服务模式的构建与应用，提升了现代企业财务管理水平，增强了企业财务管理效能，但同时也会对财务人员造成冲击。本文联系实际，首先探讨财务共享服务下财务人员面临的机遇与挑战，其次就财务共享服务下如何推进财务人员转型提几点见解。希望能为相关工作的开展提供些许帮助。

　　财务共享模式是一种全新的企业财务管理模式。其是基于互联网技术、大数据技术、云计算技术、共享技术等各类先进技术，实现财务信息数据的收集、计算、分析、处理与应用，为企业财务决策提供参考信息;同时也为企业财务管理提供先进技术支持，让企业财务管理朝着更规范化、标准化方向发展。下面联系实际，就财务共享模式的特点以及财务共享模式下对财务人员未来发展的新认知做简要分析。

　　一、财务共享服务模式特点与影响分析

　　（一）财务共享服务模式特点分析

　　所谓财务共享服务，指的是基于现代信息技术，立足现代财务业务处理流程，以优化企业组织结构、规范财务管理流程、提升流程效率、创造价值为主要目的，并以市场角度来为企业内外客户提供专业化生产服务的分布式财务管理模式。当前，财务共享服务模式在国内的应用已经较为普遍，除大型企业外，大批中型甚至是小型企业都开始引进与应用财务共享服务模式。并在此模式与相关技术的推动下，让企业的经济有了新发展、新变化。一定程度上讲，财务共享服务，就如同财会界的“工业化革命”，这种模式的构建与应用对企业的财务部门产生了影响，改变了财务部门的结构与功能，也带动了财务人员结构的调整。

　　（二）财务共享服务模式影响分析

　　在企业完成财务共享模式的创建后，企业中一些传统业务就会被分离出来，如资金结算、财务核算等。在此情况下，原本复杂的业务能够由财务共享中心经过用ERP及信息技术来有效完成，将财务管理从繁杂的计算统计中解脱出来，这样企业对财务人员的需求量、对财务人员专业能力等方面的要求就会有所变化。企业将根据财务共享模式下财务管理工作的特点对财务人员做重新的划分与定位。在对财务人员做重新的定位时，企业需要从较高的层面出发，根据企业当前情况与未来发展趋势做综合的考虑与分析，并在此基础上对传统企业财务会计的综合功能做进一步细化，让参与财务管理的职位、功能更加明确，权责更加到位。同时企业也要根据财务人员的专业能力、综合素质、发展潜力的客观评价，来对他们进行职业生涯的再次规划。

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