业财融合的理解看法及建议(3篇)

篇一：业财融合的理解看法及建议

　　财务共享模式下深化业财融合的思考与建议发表时间：2020-12-10T15:05:09.320Z来源：《当代电力文化》2020年21期

　　作者：

　　曾淑敏[导读]围绕建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业战略目标

　　曾淑敏

　　国网福建省电力有限公司综合服务中心

　　福建福州35000【摘要】围绕建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业战略目标，伴随着输配电价改革、国资委监管的日趋严格及合规管理工作的深入推进，对电网企业财务风险管理质效提出新要求，公司系统创新财务管理体系推进会计集中核算工作新模式，财务部门的工作界面、职责范围及业务开展方式发生了巨大变化，如何深化业财融合，提升财务支撑服务，助力企业经营决策，助推电网高质量发展，是会计共享模式下亟待解决的根本问题，本人拟就如何深化业财融合进行以下探讨。

　　【关键词】财务共享、业财融合、财务风险

　　业财协同的内涵是在ERP系统环境下，建立基于业务事件驱动的财务一体化信息处理流程，是财务和业务相融合，业务信息和财务信息无缝衔接，实现数据共享，实时反应并控制经济业务。重点包含两个维度，一是业务一体化，二是财务业务一体化，两个维度相互交织，一体推进、横纵发展。1.财务共享模式下业财融合的现状

　　一是前后端财务工作职责界面难以完全清晰划分。财务共享模式下，前后端财务工作相互交替，由于会计工作的复杂性及交叉性等特点，会计核算与财务管理在工作职责界面上难以完全清晰划分，而会计核算中心在管理职能上与集约核算单位分属不同单位，企业管理理念及角度不同，在体制及管理上无法融入集约核算单位组织架构中，影响财务风险管控工作及服务整体质效的系统性一体化开展。

　　二是前后端业财融合理念有待进一步提升。传统财务核算体系下，财务部门除了会计核算和基本财务管理外，管理触角未真正延伸到前端各个业务部门。财务共享模式下，会计核算业务处理流程相对繁琐，业财链路全过程前后端命运共同体意识尚未完全建立，核算单位与集约单位管理存在一定壁垒，业财融合促进内外双循环、共促进的理念需要持续提升、深入推进。

　　三是前后端对财务管理的认识和判断存在差异。业务与财务、核算与监督、服务与经营三重紧密融合的经营要素在财务共享模式下要求前后端保持畅通信息传递、高效沟通协同。企业风险文化建设是财务管理工作高效开展的核心内容，当前，内外检查力度不断加大、维度越来越细、要求越来越高，对会计集中核算标准化、规范化、精细化工作带来巨大挑战，执规从严成为新常态，然而，会计核算中心与集约核算单位因在内控建设中角色不尽相同，对财务管理的认知和判断在一定程度上存在差异，企业经营及财务风险管理意识难以一致。2.深化业财融合的思路与建议

　　一是深化双向协作机制，实现业财融合链路一体贯通。以“共建、共享、共赢”为理念，树立命运共同体意识，进一步深化双向协作机制，创新开展驻点服务、上门取单、支部共建，动态开展互建式业财培训，争取沟通交流，保障信息传递，同时，梳理业财全流程职责和权限，明细各环节职责、权限及协作分工、工作要求，建立前后端联动的职责管理体系，构建前后端流程一体化信息平台，实现业财融合链路一体贯通，以专业化的服务及价值支撑助力集约核算单位高质量发展。

　　二是制定业财标准流程，构建规范化的业财运作体系。以业务写实为抓手，组建专业柔性小组，梳理总结集约核算单位的经营业务，统一制定财务标准流程，对财务业务流程中各个岗位的工作职责、工作方法、工作要求等予以明确，进一步完善财务与业务及财务内部关键节点的信息传递标准，同时，建立制度标准执行差异的反馈协调双向机制，内嵌双边服务质量考核指标中，以标准化的服务及有效的信息传导支撑业财规范、高效运作。

　　三是创新内控业务流程，实现关键控制智能化管理。深化业务信息系统建设，强化业务流培训交流，借助内外部检查发现问题、风险点及关键控制点，找准制度的着力点，将内控关口前移至业务系统，在业务流程发起环节设置关键控制并智能预警，确保重要风险在业务流程上实现前瞻性控制。同时，深化财务业务流程一体化建设，推动业务流程与制度建设同步开展，通过制度执行与优化流程，通过流程进一步规范企业经济行为，定期开展内控评价，及时发现内控设计及执行缺陷，做到强化内控执行力，提升业财规范化管理水平。

　　四是落实双向服务评价，持续提升业务融合效率效益。树立契约精神，以实现业财深度融合为目标，以高质量支撑集约核算单位经营发展为宗旨，通过优化服务手段、精细业财执规标准、定期开展监督评价等方式，积极引导并有效提升前后端员工业财融合的能动性，促进监督和服务双提升。同时，以开展双向服务评价为手段，按照深化双向协作服务协议约定，制定专人定期对接集约核算各单位开展服务评价，针对业财协同推进中不足和薄弱环节，及时提出改进意见或管理建议，做到服务贴心、支撑有力、协作高效、监督到位，促进财务共享模式下业财融合效率和效益双提升。3.小结

　　综上所述，经济全球化的迅速发展为企业的扩张提供了前所未有的广阔市场。应运而生的财务共享模式为企业的业财融合带来不可取代的一系列积极意义。我们应该看到在企业发展面临的巨大美好前景前，企业的业财融合实施过程中依然存在着一些的不足，这更需要企业的财务部门能够提升数据信息的准确性和及时性，建立健全相关的管理机制、落实财务和业务系统的融合、强化员工的财务战略思考能力，以适应不断变化的市场需求。我们相信在多方的共同努力下，企业的财务共享中心能够实现大数据的统一，并为企业的长远发展提供动力支持。

　　参考文献：[1]王舰.财务共享服务中心构建问题再思考.财务与会计，2020，（19）总第619期

　　半月刊

　　[2]郭永清.中国企业业财融合问题研究[J].会计之友，2017（15）

　　[3]张庆龙.业财融合实现的条件与路径分析[J].财务与会计，2018（5）

篇二：业财融合的理解看法及建议

　　浅谈业财融合存在的问题及对策

　　业财融合是指企业在管理中将财务与业务相结合，以实现企业的整体优化。在实际操作中，业财融合已经成为许多公司的管理理念和策略。但是，业财融合也存在一些问题，需要特别关注。

　　问题一：企业文化问题

　　在业财融合中，企业文化因素至关重要，但是很多企业忽视了这一点。当财务人员与业务人员合作时，如果企业文化中存在矛盾和争议，这种合作可能导致更大的问题。

　　对策：企业文化建设

　　企业应该加强企业文化建设，促进公司内部的沟通和协调。同时，企业应该确保员工有足够的机会进行培训和交流，以更好地理解和尊重对方的观点和需要。

　　问题二：信息缺乏问题

　　在业财融合的过程中，业务人员和财务人员需要共享信息。但是，许多公司存在信息流动不畅的问题，导致合作受阻。

　　对策：建立信息共享平台

　　企业应该建立信息共享平台，以便业务人员和财务人员可以共享信息。同时，企业应该制定可靠的信息管理政策，保护公司机密信息。

　　问题三：管理过程问题

　　在实际操作中，有些企业管理过程不规范，缺少有效的控制措施，导致财务问题得不到妥善解决。

　　对策：规范管理过程

　　企业应该建立严格的管理规范，确保在业务和财务合作时有效控制风险。此外，企业应该建立有效的监控机制，定期审查财务报表，并及时发现和解决问题。

　　问题四：IT系统问题

　　在业财融合中，需要建立基于IT系统的财务和业务数据沟通渠道。但是，一些公司的IT系统结构不完善，导致信息无法流通。

　　对策：IT系统升级

　　企业应该对IT系统进行升级，确保业务和财务数据可以在系统中准确地交换和共享。此外，企业应该根据业务需求和分析需求，选定适合公司的IT系统。

　　结论

　　业财融合是有效管理企业的关键。然而，存在一些潜在问题需要特别关注。企业应该加强企业文化建设，建立信息共享平台，规范管理流程，并升级IT系统，以提高业财融合的效率和准确性。

篇三：业财融合的理解看法及建议

　　深度好文：通过实际案例，说说我理解的业财融合

　　有位销售会计提了这样一个问题：销售业务员在做新一季产品的销售计划，和旧产季产品的定价方案。他们想知道如果加快旧产季产品的销售节奏，能降低多少成本，对公司业绩有怎样贡献。他们要我提供详细的数据，帮助他们做定价模型和计划。这个我咋给他们数据，我也不知道呀。

　　这是一个比较典型的业财融合的问题。财务应该怎样去帮业务创造价值？简单说，有两个维度：财务的核心是数据，在业务有需要的时候，参与到业务决策，为业务提供有效的数据支撑，这是财务能提供给业务的价值；同时，财务用数据对业务结果进行量化，为业务提供有效的反馈，这也是财务的价值。

　　借一个简单的例子来看，A公司主打有两款产品，分别面向中端和低端市场。最近销售部门发现市场疲软，面向中端市场的产品滞销严重，考虑降价促销。在重新定价的过程中，财务能做些什么呢？不同的公司，财务参与业务决策的程度是不一样的。

　　最初级的财务管理，会做的大概是提供给业务一个成本价。“这就是我的成本价了，只要在这个价格之上就能有利润，你们看着办”。等业务把价格定下来后，再根据业务预计的销量计算出利润数。

　　若是再进一步，财务可能还会做量本利分析，考虑销售量变化后，产品的边距贡献变化情况。

　　这当然也不是全部，还可以更进一步，财务可以帮助业务做价格弹性分析，用历史数据定义价格变化对销量影响的模型，或者协助业务借助市场已有模型，来模拟价格变化对销量的影响。同时，也可以和业务一起，模拟面向中端市场的产品定价调整后，对面向低端市场产品的销量的影响，然后再计算公司整体收入和利润变化情况。

　　以上，是收入、成本、利润直接相关的一些分析。挖掘更深一些，可以结合销量考虑库存成本的影响，对资产占用成本的影响，对公司各项营运指标的影响，对公司未来现金流的影响。

　　一项业务的变化，反映到财务的结果最终可以简单定义为利润数据的变化，但是这个简单的结果是一系列复杂的过程形成的，业财融合，是要寻找到业务变化后，与之有干系的一系列过程在财务数字上有分别会有怎样的影响。这是财务与业务融合的第一个维度，用财务思维，借助数字模型，参与到业务决策环节。

　　而对于结果的评价，财务要为业务提供价值，则是要帮助业务去寻找问题产生的原因，而不是仅仅提供结果。

　　分析之前，首先要确保数据的可用性和准确性，剔除异常数据、冗余数据、调整数据。比如公司间交易，在做销售分析时通常要单独考虑的，再比如内部机构费用的分摊和特殊调整，也常常要进行还原。

　　然后，再是要从结果出发，挖掘数据形成的源头业务。比如常规的销售分析会有分渠道、分产品和分客户毛利，更细一点，还会计算扣除销售费用后利润贡献，这就结束了吗？当然不，这只是开始，A客户的利润贡献好B客户差，你不能简单说，建议销售员以后多卖产品给A客户不要卖给B客户；某个片区销量差也不能说，以后不要给这个片区铺货了，而是要找出好和差的原因。比如B客户和A客户的价格是差不多的，但B的销量太少，导致单位运输成本升高利润下降很严重。C客户售价居中，但对产品质量要求太高，导致退换货的频率明显高出平均数，影响利润共享。那么针对这类业务，销售员在下一次定价时就应该考虑到这些特殊因素，是不是增加售价来弥补利润。

　　看过一些经营分析的材料，常常是数字对比很丰富，数据很全面，但偏偏没有对数据形成的说明，也没有对数据的进一步分解；基于现有的结果，未来可以如何改善也没有清晰的定义。这样的分析材料其实意义并不大。对结果的分析一定是要为下一次的行动提供有效的反馈和指导，才有意义。所以，这是财务与业务融合的第二个维度，用数字为决策结果做出评价，影响和改善下一次行动。

　　最后，再回到前面销售会计的问题，她可以提供哪些数据呢？

　　最核心的其实就是存货成本，容易看见的是旧季产品的仓储成本，比如仓储费、管理费。还需要考虑的是存货的资金占用成本，这里衍生考虑的其实还有销售回款周期，实际计算可以参考公司平均贷款利率，或者财务费用，当然，如果资金量大，还可以考虑未来现金流可能的资金收益。容易忽视的是可能的存货损失和跌价风险，并不是说存货在账面上就一直还值这个钱。

　　这些数据财务还是很容易拿出来的，业务基于这些数据，在定价时，就不单纯只考虑产品的是成本，而是综合衡量后的一个选择。

　　现在好多财务人员仅仅局限于单纯的财务，日常的账务核算已经越来越与企业的经营目标偏离了，进而导致会计人员也离老板的距离越来越远，这就是目前好多财务人员经常抱怨的：老板不重视财务、会计的工资最低、开会从来不让会计参加等等现象的出现。

　　殊不知，这一系列问题的出现究其原因是在财务本身，自己把财务与业务人为的隔离开来了，财务部门为了合规而合规，为了制度而制度，但是没有考虑合规和制度到底是为了什么？

　　其实，财务与业务是密不可分的，都是为了一个共同的目标，就是为企业创造价值，也就是业财融合。

　　那么，你是否具备了业务型财务思维，请认真的看看这10个问题吧！

　　问题1你公司的经营产品定位在哪里？具体的业务模式、盈利模式是什么？

　　问题2你公司的客户群是什么，前10大客户你都认识熟悉并做到有效的客户管理了吗？

　　问题3你公司的前10大供应商你熟悉并一直在沟通着吗？

　　问题4你公司产品的生产工艺、工序流程以及产品配方你了解吗？

　　问题5你公司的销售绩效方案设计、公司架构、股权设计、组织制度建设、以及人员结构、薪酬设计等你是否非常清楚？

　　问题6你公司的企业文化、专利技术、商标等无形的资产你是否清楚？

　　问题7你公司未来的发展目标、公司战略规划以及下一步经营走势你是否非常清楚？

　　问题8你公司的经营薄弱点或者短板在哪里？以及你公司在同行业中具有的优势在哪里？

　　问题9你公司外部关系协调处理你是否做到了参与并跟踪？对于外部风险你是否能做到及时预知以及有效防范控制？

　　问题10你是否把公司的财务、业务、法务、税务融为一体？并将公司信息技术融为一体？从而懂得多视角看待你所在的公司！

　　总结

　　①财务要走向业务，一定要做到你中有我，我中有你；

　　②好的财务，是静待于幕后，隐藏于无形的，不能一味低头搞核算，要把财务思维带到业务中去；

　　③一个具有高附加值的财务人，应该从财务中来，到业务中去；

　　④业财融合，对于财务部门和财务人员来说，已经是时不我待，大势所趋！

　　文章来源：康愉子、好老师说会计，如需转载请注明以上信息

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